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今天在网上看到一篇文章《从蓝海战略到长尾理论 互联网时代的大规模定制》，对于蓝海战略，已经很熟悉了，那么长尾理论是什么呢？我学习了一下。

一、 “长尾”的由来及含义：

    根据维基百科，长尾（The Long Tail）这一概念是由“连线”杂志主编Chris Anderson在2004年十月的“长尾”一文中最早提出，用来描述诸如亚马逊和Netflix之类网站的商业和经济模式。

    Chris关于长尾的提出是基于他对娱乐市场的观察而得出的。通过对传统娱乐业和网络娱乐业的对比，Chris发现由于成本和规模的限制，传统娱乐业只能覆盖那些20%的主流（Hits）而忽略了后面的尾巴（Misses）。但是，网络技术解决了这个问题，使得在保证收益的前提下，满足了更多消费者的需求。同时，Chris还指出，人们对主流的关注一方面是因为传统娱乐业自身经营的限制（不可能提供所有的选择），另一个重要的方面是因为人们并不知道自己需要的是什么。Chris指出，事实上每一个人的品位都会与主流有所偏离，并且当我们发现的越多，我们就越能体会到我们需要更多的选择。这样，现实的世界（Physical World）是一个短缺的世界。（这也是为什么经济学存在的原因了）。

    在这个基础上，Chris看到了Amazon，Vann-Adibé等网络书店和影像店的出现推翻了传统的认知，他们可以以较低的成本去提供更多的选择，这样，当人们越多越多的关注那些被遗忘的事物，他们会发现自己可以有更多的选择。而如果互联网商家能够捕捉的这些被遗忘的角落，就会有比主流市场更大的市场。这就是所谓的长尾。

    “长尾”实际上是统计学中Power Laws和帕累托（Pareto）分布特征的一个口语化表达。

    举例来说，我们常用的汉字实际上不多，但因出现频次高，所以这些为数不多的汉字占据了上图广大的红区；绝大部分的汉字难得一用，它们就属于那长长的蓝尾。

　　Chris认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。

    对于如何抓住长尾市场，Chris提出了三项法则：
　　Rule 1：让所有的东西都可以获得。（Make everything available）
　　Rule 2：将价格减半，现在让它更低。（Cut the price in half. Now lower it.）
　　Rule 3：帮我找到它！（Help me find it!）

   需要注意的是，Chris所谓的长尾是基于互联网技术的出现以及针对传媒业来说的。之所以存在长尾，是因为传统企业难以照顾到的那部分消费者的需求，可以被重新挖掘而产生商机。

　　同样的，自从Chris提出长尾以后，很多学者以及从业人士都开始了对此开始了研究。一个名为Nicholas Carr’s Blog的作者Carr提出了一个概念：Head Phake。其中的Phake是Fake的委婉说法。Head Phake就是“伪主流”的意思。在既然有长尾（Long Tail），就有头部（Head），也就是那些主流商品。而互联网的技术可以将那些不是主流的商品（如歌曲）与主流商品（歌曲）放在一起，形成消费者一种“误解”，以为那也是主流。如果这些非主流很好的话，就自然而然成为主流。这就是互联网的伟大之处。

二、“长尾”的定义：

    “长尾”至今尚无正式定义，Chris Anderson 认为，最理想的长尾定义应解释“长尾理论”的三个关键组成部分：

1. 热卖品向niches的转变
2. 富足经济（ the economics of abundance ）
3. 许许多多小市场聚合成一个大市场

    目前最接近的定义是：

• “长尾实现的是许许多多小市场的总和等于，如果不是大于，一些大市场”–Jason Foster
• “长尾就是当籍籍无名的变成无处不在的时候你可以得到的”– Eric Akawie
• “长尾就是80%的过去不值得一卖的东西”–Greg
• “长尾讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立（艺人？）的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌” –Bob Baker

   最佳口号：

• “涓涓细流，汇聚成河”—Joshua Wood
• “终结二八定律!”—Eric Etheridge
• “无物不销，无时不售!”—Jim Treacher
• “一个小数乘以一个非常大的数字等于一个大数!”—Rajesh Jain

三、成功的“长尾”案例：

    1、 Google是一个最典型的“长尾”公司，其成长历程就是把广告商和出版商的“长尾”商业化的过程。

    数以百万计的小企业和个人，此前他们从未打过广告，或从没大规模地打过广告。他们小得让广告商不屑，甚至连他们自己都不曾想过可以打广告。但Google的AdSense把广告这一门槛降下来了：广告不再高不可攀，它是自助的，价廉的，谁都可以做的；另一方面，对成千上万的Blog站点和小规模的商业网站来说，在自己的站点放上广告已成举手之劳。

    Google目前有一半的生意来自这些小网站而不是搜索结果中放置的广告。数以百万计的中小企业代表了一个巨大的长尾广告市场。这条长尾能有多长，恐怕谁也无法预知。

    2、亚马逊：

    一个前亚马逊公司员工精辟地概述了公司的“长尾”本质：现在我们所卖的那些过去根本卖不动的书比我们现在所卖的那些过去可以卖得动的书多得多。

    此外还有很多，诸如维基百科、Netflix等等。

    3、超女是长尾现象吗?

　　根据Chris的观点，超女并不是所谓的长尾现象。如何判定什么是长尾现象尚没有一个标准。但是，一个基本的原则就是长尾就是那些由于传统商业的限制，以及消费者自身的约束，而忽略的那些市场需求。超女虽然说满足了中国那种已久的民主情结，但超女原本可以很早就出现的，而不是受到了现实世界的约束。这样，我们可以说超女的成功是抓住了民众的心理，是市场操作的成功。它的消费群体长期以来并没有被忽视，而只是商家没有提供一个像超女这样的形式去抓住他们。

　　4、长尾第一，品牌第二？

　　对于长尾的出现，一些朋友提出了品牌的作用将受到削弱，这多是因为当前传统的营销并没有抓住那些被忽略的群体和需求。看完Chris的文章后，我们就会发现这种理解是错误的。传统市场由于成本的约束，譬如一家音像店不可能为了区区几个顾客的需求而让一些非主流的CD上架，商家只能专注那些足够规模的需求，品牌在此发挥了作用。而由于互联网技术的出现，一些未被开发的需求可以被利用了，也就是长尾可以被利用了，这是品牌的作用依然关键。为什么会有人去苹果的iTune下载歌曲，这就是苹果的品牌效应。因此，长尾和品牌不是矛盾的，而是两个不同类别的概念。长尾或者说长尾理论告诉我们，通过技术可以将那些“缝隙市场（Niche Markets）”再次整合起来，形成利润来源。而品牌是一种产品受到关注的方式。同样的，既然有利润就会有竞争，长尾如果利润空间足够吸引人的话，在这些市场的竞争也许可能比主流市场的竞争更为激烈。而谁能够获胜？依然是那种能够形成独特并持久的“顾客-品牌关系”的公司。

四、长尾的启示：

    1、对一些公司来说，长尾理论是对二八定律的颠覆。在全新的商业模式下，公司的利润不再依赖传统的20%的”优质客户”，而是许许多多原先被忽视的客户，他们数量庞大，足以让你挣得盆满钵满；从公司产品的角度分析，拳头产品主打市场的老套路将趋末路；

    2、许多市场面临新的契机，长尾电视、长尾音乐、长尾设计……还有什么是拖着长尾的？很多，想想看？

    3、一批博客、播客将从这“长尾”中受益。（中国情况特殊，不在此结论中）

    4、长尾中将诞生许许多多的微中心，甚至不排除一些微中心成长成新的中心，如Google。

    5、中心永远都会有，它们并不会因为微中心的崛起就被“去掉”。

　　长尾理论是和二八理论相对而言的。二八理论对应的是Mass Market（大的、集中的市场），在这样的市场中，从20％的用户身上产生了80％的利润是说得通的。而长尾理论对应的则是以前被忽略的Niche Market（小的、分散的市场），如图所示，这条尾巴越长，二八理论就被颠覆的越厉害，因为大量的Niche Market累积起来就有可能超过了前面的Mass Market的那部分。

　　不过，长尾理论有效的前提是满足个性化需求的产品可以通过互联网将渠道成本降为零或者趋于零，因此，互联网应用水平和产品的数字化程度是决定长尾能否存在的关键。Google和eBay被认为是应用长尾理论成功的两个互联网公司。Google的广告主虽然大部分都是小企业，但是却通过Adsense成功聚合了一个巨大的长尾广告市场。Ebay也是一样，大量的个人在eBay上销售小件商品，汇聚在一起就形成了庞大的销售额。国内的网站联盟也可以理解为是长尾理论的应用，因为短信收入实际上很大程度依赖于联盟中无数个大大小小个人网站的努力。

　　同样的，以个人为中心的博客社区的特点就是大量分散的人群产生大量分散的流量。以和讯博客为例，80％以上的流量来自bloggers，而博客首页以及其他公共页面的流量仅占不到20％。因此，博客社区的收入应该多从大量的bloggers身上想办法，为他们提供更多、更细的个性化收费服务，或者通过和他们分成的方式让他们替我们去经营、去赚钱，而卷入进来的用户越多，也就是这条尾巴越长，那么这部分产生的收入也就越庞大。

相关链接：

Wired杂志主编Chris Anderson提出的长尾理论
Chris Anderson是第一个提出并发表有关长尾理论对于营销传播意义的人，通读这篇文章不仅让你了解长尾理论的实质内容，而且可以知晓长尾理论的由来、学术背景和未来发展前景。

国外Long Tail专题网站
副标题为"A public diary on the way to a book（一本即将成为书的公开日记）"的网站，是国外长尾理论的交流平台，目的是梳理知识结构和论据，使这个最新理论不断成熟从而推出专著。

一、六度分隔假说(Six Degrees of Separation)

　　1967年，美国哈佛大学的心理学教授Stanley Milgram(1933-1984)想要描绘一个连结人与社区的人际联系网，做过一次连锁信实验，结果发现了"六度分隔"现象。六度分隔(Six Degrees of Separation)现象(又称为“小世界现象”small world phenomenon)，可通俗地阐述为：“你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过六个人你就能够认识任何一个陌生人。”

　　“六度分隔”说明了社会中普遍存在的“弱纽带”，但是却发挥着非常强大的作用。有很多人在找工作时会体会到这种弱纽带的效果。 通过弱纽带人与人之间的距离变得非常“相近”。

二、其数学解释如下：

    若每个人平均认识260人，其六度就是2606＝1,188,137,600,000。消除一些节点重复，那也几乎复盖了整个地球人口若干多多倍。 ——摘录自wikilab

三、六度分隔实验：

Degrees of separation = no. of steps to go half way round circle

　　1967年，美国哈佛大学社会心理学教授斯坦利·米尔格兰姆对这个问题做了一个著名的实验，他从内布拉斯加州和堪萨斯州招募到一批志愿者，随机选择出其中的三百多名，请他们邮寄一个信函。信函的最终目标是米尔格兰姆指定的一名住在波士顿的股票经纪人。由于几乎可以肯定信函不会直接寄到目标，米尔格兰姆就让志愿者把信函发送给他们认为最有可能与目标建立联系的亲友，并要求每一个转寄信函的人都回发一个信件给米尔格兰姆本人。出人意料的是，有六十多封信最终到达了目标股票经济人手中，并且这些信函经过的中间人的数目平均只有5个。也就是说，陌生人之间建立联系的最远距离是6个人。1967年5月，米尔格兰姆在《今日心理学》杂志上发表了实验结果，并提出了著名的“六度分隔”假说。

四、尚未证明的“理论”：

　　但是在30多年的时间里，米尔格兰姆的理论从来没有得到过严谨的证明，虽然屡屡应验，虽然很多社会学家一直都对其兴趣浓厚，但它只是一种假说。现在，美国两所不同大学的社会学家们正在分别对此进行研究，它们都不约而同地使用了网络时代的新型通讯手段——Email——来对“小世界现象(small world phenomenon)”进行验证。

　　2001年，哥伦比亚大学社会学系的登肯·瓦兹主持了一项最新的对“六度分隔”理论的验证工程。166个不同国家的六万多名志愿者参加了该研究。瓦兹随机选定18名目标(比如一名美国的教授、一名澳大利亚警察和一名挪威兽医)，要求志愿者选择其中的一名作为自己的目标，并发送电子邮件给自己认为最有可能发送邮件给目标的亲友。到目前为止，瓦兹在世界最顶级的科学学术期刊《科学》杂志上发表最新论文表明邮件要达到目标，平均也只要经历5～7个人左右。

具体实验过程请参看

哥伦比亚大学：跟踪Email的传播过程

哥伦比亚大学的“小世界研究计划”目前正在全球范围内征集志愿者，他们的任务就是发送数千封Email，并让这些Email最终能够到达指定的接收者。当然前提有一个，那就是每封邮件你只能发给你认识的人，每次只能发一封。然后研究者会对这些Email进行跟踪，观察它们到底是怎么传播的。当年，米尔格兰姆做实验的时候，他挑选了大概300个实验对象，目标人选只有1个。但是哥伦比亚大学的研究者们这次的实验对象扩大到了几万人，目标人选也增加到了20个。

“这在社会学研究中是一个非常重要的课题”，哥伦比亚大学负责此项研究工作的科学家彼得·谢里丹·多德兹说，“我们在实验中得到的结果将具有很大的统计学价值，说不定能总结出什么社会学定律来。”研究人员将搜集那些参与者的背景资料，以便了解有哪些原因可能会对Email的顺利传递造成障碍，此外，他们还要分析参与者们会采用哪些手段把Email传到既定目标。

就算“小世界现象”的确存在，就算这是一个信息高速发达的网络时代，也并不意味着你就可以毫不费力地发现它。虽然近几年来网络的发展速度快得惊人，但事实上，想要通过社会关系这张大网找到某个人，还是和30年前米尔格兰姆所生活的那个年代一样困难。“问题的本质没有变——你还是得通过朋友来完成这项任务。”该研究项目负责人、哥伦比亚大学社会学助教敦坎·瓦茨说。

到目前为止，已经有一些美国和澳大利亚的参与者通过他们的关系网，把电子邮件成功地传到了远在西伯利亚的目标收件人。这一结果让研究人员兴奋不已，他们认为，这一研究的意义决不只是传传电子邮件那么简单，其意义深远，比如，它们可以帮助我们理解电脑病毒或互联网上的信息资源，究竟是如何通过网络传播的。

俄亥俄州大学：为网络里的关系网画张地图

在另一个研究项目中，俄亥俄州的研究人员正在试图绘制出一张互联网的社会地图。如果成功的话，这张地图将会告诉我们把人们联系起来的方式究竟有多少种，信息究竟是如何在社会上传播的，还有，整个社会网络实际上究竟有多大（或者说有多小）。他们的这项计划由美国国家科学基金组织提供研究资金，他们希望通过研究能够发现，世界上一个个独立的人，是如何通过自己的关系纽带互相交织，继而形成一张庞大复杂的人际关系网的。

俄亥俄州立大学领导这项研究计划的社会学家詹姆士·穆迪说：“Email看上去好像是个人对个人的很隐私的事情，谁会想到它们集合在一起的时候会有这么大的社会学意义呢？米尔格兰姆的理论很有创意，但它仅仅只是第一步，我们希望能证实并完善他的理论。”

每个参加者将接受一项在线调查，调查范围包括他们的社会背景、Email使用习惯，还有他们的Email关系网等情况。到目前为止，已经有800多人完成了这项调查。但这些资料似乎离目标还有很长一段距离，俄亥俄州大学的研究者们希望最终能搜集到50万人的资料。

在参加者们填写完以上调查表之后，研究者们还将对他们进行为期一年的跟踪调查，以便发现他们的Email关系网在这段时间里发生了哪些变化，以及他们的Email关系网和现实生活中的人际关系网有什么不同。这项实验也将对一些关于网络时代的种种说法进行验证——比如很多人认为通过互联网，人类从此逾越了种族、性别和贫富差异所造成的鸿沟——情况真是这样吗？詹姆士·穆迪说，从目前的研究结果来看，在网络世界里，人种和贫富差异所造成的隔阂依然存在，但是Email似乎真的让整个世界变成了一个村庄。

在现如今的数字时代，想要理解地球上数十亿人中间不过隔着几步之遥这样一个概念，似乎并不是件很困难的事。不说别的，只要看看那些电脑病毒的传播情况就知道了——一只像“爱虫”那样的病毒，只要一天就可以传遍大半个世界，让无数公司的网络系统瘫痪，而这些虫子所赖以传播的途径，正是你电子邮件软件里通讯簿的那些地址。

“大家都知道不要随便打开不认识的人给你发的Email，”詹姆士·穆迪说，“如果能为整个网络中那些我们能信任的关系网画张地图的话，我们就能对整个网络有一个比较清晰的认识了。” 

五、为什么是“六”度？

　　“六度分隔”假说的出现使得人们对于自身的人际关系网络的威力有了新的认识。但为什么偏偏是“六度分隔”而不是“七度、八度”或者“千百度”呢？这可能要从人际关系网络的小世界性质的另外一个特征“150定律”来寻找解释。

150法则(Rule Of 150)
　　
     从欧洲发源的“赫特兄弟会”是一个自给自足的农民自发组织，这些组织在维持民风上发挥了重要作用。有趣的是，他们有一个不成文的严格规定：每当聚居人数超过150人的规模，他们就把它变成两个，再各自发展。

　　“把人群控制在150人以下似乎是管理人群的一个最佳和最有效的方式。”

　　150法则在现实生活中的应用很广泛。比如中国移动的“动感地带”sim卡只能保存150个手机号，微软推出的聊天工具“MSN”(也是一种SS)只能是一个MSN对应150个联系人。

　　150成为我们普遍公认的“我们可以与之保持社交关系的人数的最大值。”无论你曾经认识多少人，或者通过一种社会性网络服务与多少人建立了弱链接，那些强链接仍然在此次此刻符合150法则。这也符合“二八”法则，即80%的社会活动可能被150个强链接所占有。

六、六度分隔的应用：

　　无论是人际网络，还是万维网的架构，还是通过超文本链接的网络、经济活动中的商业联系网络、生态系统中的食物链，甚至人类脑神经元、以及细胞内的分子交互作用网络，有着完全相似的组织结构。通过网络使"六度分隔"理论对人人之间都可以构成弱纽带，当然理想的状态是人人都置身在连接的世界中，这个目标在不断接近。社会中普遍存在的"弱纽带"，通过弱纽带人与人之间的距离变得非常“相近”，这在社会关系中发挥着非常强大的作用。
 　　人、社会、商业都有无数种排列组合的方式，如果没有信息手段聚合在一起，就很容易损耗掉。在互联网上聚合的弱纽带当然还是虚拟的，虚拟虽然是网络世界 的一种优势，但是和商业社会所要求的实名、信用隔着一条鸿沟。通过熟人之间，通过"六度分隔"产生的聚合，将产生一个可信任的网络，这其中的潜能的确是无 可估量的。

　　当前运用六度分隔的人们领域有：直销网络，电子游戏社区，SNS网站和BLOG网站。

　　Gmail的邀请模式是我很看好的一个模式。在这个模式下，你的朋友圈是稳定的，不断延伸的。当你收到了你朋友发给你的邀请信，注册成为Gmail的用户，你的Gmail地址就会自动的进入你朋友的地址簿。这样就可能会发生一件很有意思的事情，你的朋友将来可能会收到一封Gmail的邀请信，这封信是你邀请的很多层的某个下家发出的。这就是一个六度理论的应用。

　　另外一个典型的六度理论运用的领域就是博客。博客是非常强调自我的，从某种意义上来说，博客就是个人门户，它在实现着个人门户的很多功能。当然，目前我们所能接触到的博客功能上还有所欠缺，除了评论外，缺乏作者和访问者的沟通渠道。在一些博客已经可以看到博客组成的圈子。志趣爱好相同的博客，他们会组成自己的小圈子，在小圈子内分享各种信息。如果能从功能上对圈子加以完善和提高，相信能对人的交往很有帮助。比如可以在圈子内共享网络书签，RSS源；自动建立一个快速访问的好友列表；跟踪好友的最新发言等功能。这样“弱链接”会随着你们相互了解的深入而变成“强链接”，这不就是我们所希望的么？

 

美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾进行了一项试验。他找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆摆在一个中产阶级社区，而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆车的车牌摘掉，并且把顶打开。结果不到一天，这辆车就被人偷走了。而前一辆车摆了一个星期也安然无事。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞。结果仅仅几个小时后车就不见了。

    以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗理论”：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、增长。

    “破窗理论”体现的是细节对人的暗示效果，以及细节对事件结果不容小视的重要作用。事实证明“破窗理论”也确实能够指导我们的生活，在社会管理和企业管理中也都有着重要的借鉴意义。

案例1：纽约地铁问题

    纽约市交通警察局长布拉顿受到“破窗理论”的启发。他在给《法律与政策》杂志写的一篇文章中谈到：“地铁无序和地铁犯罪在80年代后期开始蔓延。那些长期逃票的、违反交通规则的、无家可归骂街的、站台上非法推销的、墙壁上涂鸦的……所有这些加在一起，使得整个地铁里弥漫着一种无序的空气。我相信，这种无序就是就是不断上升的抢劫犯罪率的一个关键动因。因为那些偶然性的犯罪，包括一些躁动的青少年，把地铁完全看成可以为所欲为、无法无天的场所。”

    布拉顿采取的措施是号召所有的交警认真推进有关“生活质量”的法律，他以“破窗理论”为师，虽然地铁站的重大刑案不断增加，他却全力打击逃票。结果发现，每七名逃票嫌疑犯中，就有一名是通缉犯；每二十名逃票嫌疑犯中，就有一名携带武器。结果，从抓逃票开始，地铁站的犯罪率竟然开始下降，治安大幅好转。

    1994年1月，布拉顿被任命为纽约市的警察局长，就是因为他对“破窗理论”的出色阐释。而布拉顿开始把这一理论推广到纽约的每一条街道、每一个角落。他指出，这些小奸小恶正是暴力犯罪的引爆点。因为针对这些看来微小，却有象征意义的犯罪行动大力整顿，结果带来很大的效果。

    “警局的最高领导居然要关心街头那些‘毛毛雨’犯罪，这在纽约市是史无前例的的，甚至在整个美国绝大多数警察局也是史无前例的。”马里兰大学政策研究专家沙尔曼感慨地说。

    在“破窗理论”的指导下，纽约市的治安大幅好转，甚至成为全美大都会中，治安最好的城市之一。人们把这个庞大的都市几十年来从没有过的崭新气象都归功于布拉顿，功高震主，1997年3月，布拉顿被当初任命他的纽约市长朱利安尼请出了警察局。

案例2：日本红牌作战

    在日本，有一种称做“红牌作战”的质量管理活动，主要内容包括以下几个方面：清楚区分要与不要的东西，找出需要改善的事、地、物；将不要的东西贴上“红牌”；将需要改善的事、地、物以“红牌”标示；有油污、不清洁的设备贴上“红牌”；藏污纳垢的办公室死角贴上“红牌”；办公室、生产现场不该出现的东西贴上“红牌”；努力减少“红牌”的数量。在这样一种积极暗示下，久而久之，人人都遵守规则，认真工作。日本的实践证明，这种工作现场的整洁对于保障企业的产品质量起到了重要的作用。

    企业借助“红牌作战”的活动，可以让工作场所变得整齐清洁，工作环境变得舒适幽雅，企业成员都养成做事耐心细致的好习惯。

    也许你会认为这毫无意义，没有必要。但是，一个企业产品质量是否有保障的重要标志，就是生产现场是否整洁。这是"破窗理论"在企业管理领域中的一个直观体现。

    制度化建设在企业管理中已经是老生常谈了。但是，现实的情况往往是制度多，有效的执行少。长此以往，企业的发展会很尴尬。对公司员工中发生的“小奸小恶”行为，管理者要引起充分的重视，适当的时候要小题大做，这样才能防止有人效仿，积重难返。

    美国有一家公司，规模虽然不大，但以极少炒员工鱿鱼而著称。有一天，资深车工杰瑞在切割台上工作了一会儿，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁。没有防护挡板，虽然埋下了安全隐患，但收取加工零件会更方便、快捷一些，这样杰瑞就可以赶在中午休息之前完成三分之二的零件了。

    不巧的是，杰瑞的举动被无意间走进车间巡视的主管逮了个正着。主管雷霆大怒，令他立即将防护板装上之后，又站在那里大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作。

    事到此时，杰瑞以为结束了，没想到，第二天一上班，杰瑞就被通知去见老板。老板说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对于公司意味着什么。你今天少完成了零件，少实现了利润，公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故、失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”

    离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，这次碰到的是公司灵魂的东西。

    在管理实践中，管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值的“小的过错”，并坚持严格依法管理。不及时修好第一扇被打碎玻璃的窗户，就可能会带来无法弥补的损失。

破窗理论给我们的几点启示：

    开始：“勿以恶小而为之。”不要小看“小”，不要小看“细”。“千里大堤，毁于蚁穴”。重视并思考细节对整体的影响。

    中途：“亡羊补牢，犹未为晚”。正所谓防微杜渐，及时修复被打碎的第一块玻璃，将改变周遭所有人的心理。

    结尾：“旁敲侧击”。用破窗理论来解决问题，通过改善细节来改善整体。

    用鲁迅先生的一句话结尾：“世上本没有路，走的人多了，也便成了路。”

其实现在提到“蓝海”，已经是众人皆知的东西了，但是鉴于自己只知其然，不知其所以然的情况，今天在网上浏览了大量关于“蓝海”和“红海”的内容，再发一个《蓝海战略》的简写本，也有助于大家在短时间内了解蓝海战略的精髓。

Blue Ocean Strategy

 

   让我们来想象这样一个市场天地，它由两种海洋组成：红色海洋和蓝色海洋，红海代表已知的市场空间，蓝海代表未知的市场空间。在红海，产业界限与竞争规则已被固化，企业试图击败对手获得更大市场份额，蓝海是无人争抢的新市场空间，意味着高利润增长。

 

蓝海战略概述

 

   蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

   蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。

   一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。

 

红海战略	蓝海战略
竞争于已有的市场空间	开创无人争抢的市场空间
打败竞争对手	甩脱竞争
开发现有需求	创造和获取新需求
在价值与成本之间权衡取舍	打破价值与成本之间的权衡取舍
按差异化和低成本战略选择协调公司活动	同时追求差异化和低成本协调公司活动

 

如何构思蓝海战略

 

构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：

• 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
      这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。
• 哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？
      这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。
• 哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？
      这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。
• 哪些产业从未有过的元素需要创造？
      这个问题帮助发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。

一个成功的蓝海战略必须具备三种特点

 

特点	解释	例子（美国西南航空）
重点突出	伟大的战略都有其重点	友好的服务、速度、频繁的点对点直航
另辟蹊径	为追赶对手而制定战略将失去独特性	将按照枢纽辐射航线的传统结构改变为中型城市之间的直飞
主题令人信服	清晰传达战略信息	飞机的速度，驾车旅行的价格

 

蓝海战略六项原则

 

   蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。

 

■蓝海战略原则之一：重建市场边界

 

从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。

1、产业：跨越他择产业看市场

• 红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
• 蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。
• 实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。

2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场

• 红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。
• 蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
• 实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。

3、买方群体：重新界定产业的买方群体

• 红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
• 蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
• 实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。

4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场

• 红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
• 蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
• 实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。

5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向

• 红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。
• 蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
• 实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。

6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流

• 红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。
• 蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。
• 实例：苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。

■蓝海战略原则之二：注重全局而非数字

   一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。

战略视觉化四步骤

1、视觉唤醒	2、视觉探索	3、视觉战略展览会	4、视觉沟通
²        绘制现时战略图，将业务项目与对手比较； ²        看看战略需要哪些改变。	²        走入基层，实地探索。 ²        观察他择产品和服务的优势。 ²        需要剔除、创造和改变哪些元素。	²        绘制新的战略布局图。 ²        听取顾客（包含对手的顾客）和非顾客的反馈。 ²        吸取反馈并修改。	²        将战略转变前后的轮廓印于同一张纸分发给员工。 ²        支持那些实现新战略的项目和措施。

■蓝海战略原则之三：超越现有需求

   通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导致更精微的市场细分，然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。

非顾客可以分为三个层次。

第一层次：徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”。

    这些“准非顾客”，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有产品和服务，一旦有更好选择就会换船而走。例如针对上班族无所适从的午餐，英国Prêt A Manger快餐厅关注上班族午餐的共同需求：快速、新鲜、健康，提供新鲜美味的成品三明治，免除餐位，将购买行为缩短为90秒，每年在英国得以售出2500万只三明治。

第二层次：有意回避市场的“拒绝型非顾客”。

    因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用。1964年德高广告创造了“街道家具（Street Furniture）”概念，此前户外广告为公路广告牌和运输工具广告，广告呈现时间很短，德高意识到缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎的原因，为此，德高通过向市政府免费提供街道家具及其维修保养，出售广告空间获得高达40％的利润率。

第三层次：处于远离市场的“未探知型非顾客”。

    产业内的企业通常从未把这些“未探知型非顾客”定为目标顾客，这些人的需求常常被想当然认为属于其他市场，如果企业知道他们丢弃的此类顾客数量之大肯定大吃一惊。例如牙齿增白从来被认为是牙医的事儿，当最近口腔护理厂商着眼于这种需求时，市场随之爆炸般膨胀。

■蓝海战略原则之四：遵循合理的战略顺序

   遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润，合理的战略顺序可以买方效用、价格、成本、接受分为四步骤。

买方效用	问题	产品和服务是否具有杰出的效用，是否有令人信服的理由促使买方购买？
	方法	测试买方体验周期的六个阶段：购买、陪送、使用、补充、维护、处置，评估六阶段中：顾客、生产率、简单性、方便性、风险性、趣味和形象、环保型六个效用杠杆指标。
	实例	福特T型车为大众而非富人建造，用于日常生活而非周末郊游，它坚固耐用且全天候轻松行驶。
价格	问题	价格是否能够为买方大众轻松承受？
	方法	列出他择性产品或服务找出大众价格走廊，在价格走廊内考虑法律、资源保护、模仿程度确定价格走廊的上中下三段定价。
	实例	西南航空不需专利申请，不需独家资产，其定价于价格走廊的下限比照驾车旅行价格，以吸引客户。
成本	问题	成本结构能满足目标成本吗？
	方法	简化运营、寻找合作伙伴和改变产业定价模式。
	实例	Swatch手表突出时尚，大幅减少了内部机械成本；IKEA与全球1500家制造商建立伙伴关系；Blockbuster将录像带出售改为出租。
接受	问题	创意付诸实施会遇到哪些接受上的障碍？是否从一开始就解决了这些障碍？
	方法	教育雇员、商业伙伴和广大公众，开诚布公讨论为什么采用蓝海创意是必要的。
	实例	摩根斯坦利与雇员公开讨论企业面对互联网挑战所应采取的策略；孟山都（Monsanto）转基因食品没有及时教育公众导致环保组织攻击致使欧洲消费者质疑。

■蓝海战略原则之五：克服关键组织障碍

   企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们面对四重障碍：一是认知障碍，沉迷于现状的组织；二是有限的资源，执行战略需要大量资源；三是动力障碍，缺乏有干劲的员工；四是组织政治障碍，来自强大既得利益者的反对，“在公司中还没有站起来就被人掠倒了”。

   蓝海战略根据威廉·布拉顿领导的纽约警察局20世纪90年代变革，提出了引爆点领导法（Tipping Point Leadership），其理论是在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性变化就会发生。与组织变革理论转变大众为基点不同，引爆点领导法认为转变大众就要把力量集中于极端，也就是对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动之上。

关键点	方法	实例（纽约警察局）
冲破认知障碍	依靠视觉而非数字去体验严酷现实，用负面刺激改变态度和行为。	布拉顿让警察局高中级官员搭乘地铁上下班以感受几乎无政府状态的地铁系统。
跨越资源障碍	热点：资源投入少却有效提高业绩； 冷点：资源投入高对业绩影响甚微； 互通有无：将两个领域的剩余资源互换。	一个警察平均花16个小时把嫌犯带到市中心法院办理手续，布拉顿设置改装成微型警局的拘捕车，缩短时间为1小时，使警察拥有更多的巡逻时间。
冲破动力障碍	保龄球中央瓶：把努力集中于关键影响力的人物； 鱼缸管理：将中央瓶人物置于聚光灯之下； 任务微型化：让人们相信执行战略是力所能及的。	布拉顿将76位指挥官作为关键人物，在公平过程上每两周一次遏制犯罪评估会，形成强烈的业绩表现文化。
推倒政治障碍	借助你的天使让魔鬼闭嘴。谁是蓝海战略的损失者和受益者？	布拉顿联盟媒体和市长，说服法院受理貌似鸡毛蒜皮的犯罪案例，确保治安环境好转。

■蓝海战略原则之六：将战略执行建成战略的一部分

   执行蓝海战略，企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为，必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。当人们被要求走出习惯范围改变工作方式时，恐慌情绪便会增长，他们会猜测这种变化背后真正理由是什么。

   员工距离高层越远就越不容易参与战略创建，也就越揣揣不安，不考虑基层思想和感受，将新战略硬塞就会引起反感情绪。要想在基层建立信任与忠诚，鼓舞资源合作，企业需要将战略执行建成战略的一部分，需要借助“公平过程”来制定和执行战略。

   “公平过程”来源于社会科学家对心理学的研究，他们研究确认，人们不仅在意结果本身，也在意产生结果的过程公正，当程序公正得以实施，人们对结果的满意度和支持度就上升。

公平过程如何影响人们的态度和行为

战略制定	邀请参与——解释原委——明确期望
态度	信任与忠诚：“我觉得自己的想法有人听、起作用”
行为	自愿合作——超越本职工作的贡献
战略执行	超出期望、自愿执行

   有三个因素为公平过程定义，这就是三E原则：邀请参与（Engagement）解释原委（Explanation）明确期望（Clarity of Expectation），邀请参与表达允许发表意见和反驳，表达管理层的尊重；解释原委让所有的相关人等了解最终的战略决策为何如此制定；明确期望是清晰讲述新的游戏规则，如何评价业绩和惩罚不佳。

   实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略。

《蓝海战略》是近年来非常难得的一本经管思想书，全书篇幅不长但引用了大量实例，其视角之独特超越了热销的《基业长青》、《追求卓越》。全书闪光点在于提醒人们不要局限于现有的游戏规则考量问题，而应首要思考游戏规则是否可以被改变，或者在一个新的角度此游戏规则是否仍然有效，《蓝海战略》鼓励人们建立全新的市场空间以自建游戏规则。其实这种思想不仅仅可运用于企业战略，对团队管理甚至个人职业发展都是原理相通的。

 

看着排行榜上的那些博客们都有好几万的访问量，自己的博客建立起来总是无人问津，心里多多少少有些不爽，可是如何才能让自己的博客热闹起来呢，也是件头疼的事情；别急，我现在就告诉你几招，如果你持续的坚持的话，我想你的访问量就能够很快有一些大的起色。

一、向自己的朋友推广

这种作法是大部分人都会作的事情，因为他们是自己最重要的读者。毋庸敷言。

二、日志转贴

转贴是网络传播的一种非常重要的手段，自己的精彩日志可以到人气大的社区进行转贴，可以让更多的人留意到自己的文章，当然，应该留下自己网页的地址。

三、搜索引擎

1、登录能否在搜索引擎上取得一定的位置，这对网页的推广非常重要，成功地让搜索引擎找到你，就需要网页登陆。这几个搜索引擎的登陆位置如下，大家可以自行登陆自己的博客，可以提高自己的博客访问量。

Google： http://www.google.com/intl/zh-CN/add_url.html

百度： http://www.baidu.com/search/url_submit.html

一搜： http://www.yisou.com/search_submit.html?source=yisou_www_hp

搜狐： http://db.sohu.com/regurl/regform.asp?Step=REGFORM&class=

还有一些搜索引擎，请大家自行查找。注意：网上有一些网站登陆软件，声称可以一次性登陆所有的搜索引擎，请小心，这种方式可以很容易完成这个动作，但常常起到反效果，导致搜索引擎的反制行动，得不偿失。

2、搜索引擎对博客有特殊的偏爱。同样的信息收录，搜索引擎将给博客特别的优先权。如果你的博客专注于某一方面，请充分利用博客的描述、公告体现你的博客的关键字。如果你的博客很杂，内容五花八门，那么，请特别处理你的每一博客文章标题，尽量让标题简洁并包含文章的关键字。

四、IM工具

即时聊天工具如：QQ、MSN、ICQ等在线短信工具也是推广自己网站的一个很好的平台，可以在自己的签名档中注明自己的博客，让朋友们来关注。但不要采用让大家厌恶的方式，否则也是反效果。

五、媒体转载

博客日志数以万计，每天都有大量的原创日志出炉，而媒体是非常需要原创内容的，如果有条件，可以将这些精彩日志推荐给媒体使用，可以极大地提高网页的浏览量，成效不错，值得大家借鉴。

六、向博客搜索引擎及博客聚合站点提交rss源

把自己的BLOG登录到中文博客搜索引擎以及博客聚合站点。中文博客搜索引擎登录站点有feedsearch (http://www.feedsearch.net/submit.htm)，中文Blog目录集（ http://www.cnblog.org/rings/submit.asp)，中客（http://www.oao.cn/）等。博客聚合站点有sohu博粹（http://bloghoo.sohu.com/），博啦（www.bolaa.com），中文论坛博客聚合（http://ublog.chinabbs.com/）等。

七、友情链接

友情连接可以给你的博客带来稳定的访问量。你可以到各大博客站点串门，尽量关注一些热门的博客，在人家博客中留言申请友情连接（适当夸奖，给对方诚意）。友情连接的多了，你的博客的排名及流量都上来了。

八、网摘推广

网摘是你推广博客的一个不错的方法。当你发表了一篇文章，就顺手发到网摘站点吧。目前比较大的网摘站有www.365key.com, vivi.sina.com.cn等，博采原来也不错，但现在缺乏管理就不推荐了。

九、BBS的巧妙利用

在一些人气不错的BBS宣传你的博客，但要有技巧。有些BBS有签名的功能，可以利用。或者在BBS转贴你的博客文章（文章是全文，不要只是标题或不完整内容，不然你的文章可能被当作广告），记得在文章后附上“转自**博客”带上博客网址。    

十、多交博友

在家靠父母，出门靠朋友。网络是个社会，多交朋友，有益无害。多到别人的地盘去坐坐，多交流探讨，如果在别人需要帮助而你又能很方便给人帮助时，不要吝啬你的无私帮助。记得，朋友，是你博客发展壮大的助推器

 宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都会对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部因素环境进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。

1、政治法律环境：政治法律环境是指企业业务所涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面对企业战略的影响。

影响因素主要有：

1、企业和政府之间的关系。
2、环境保护法。
3、外交状况。
4、产业政策。
5、专利法。
6、政府财政支出。
7、政府换届。
8、政府预算。
9、政府其他法规。

对企业战略有重要意义的政治和法律变量有：
1、政府管制。
2、特种关税。
3、专利数量。
4、政府采购规模和政策。
5、进出口限制。
6、税法的修改。
7、专利法的修改。
8、劳动保护法的修改。
9、公司法和合同法的修改。
10、财政与货币政策。
11、其他。

2、经济环境：经济环境是指企业在制定战略过程中须考虑的国内外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素。

    首先要考虑目前宏观经济处于何种阶段：在众多衡量宏观经济的指示中，国民生产总值是最常用的指标之一。人均收入自变量与消费品购买力是相关关系的经济指示。价格是经济环境中的一个敏感因素。对于基础设施的考虑也是重要一环。

企业应重视的经济变量如下：
1、经济形态。
2、可支配收入水平。
3、利率规模经济。
4、消费模式。
5、政府预算赤字。
6、劳动生产率水平。
7、股票市场趋势。
8、地区之间的收入和消费习惯差别。
9、劳动力及资本输出。
10、财政政策。
11、贷款的难易程度。
12、居民的消费倾向。
13、通货膨胀率。
14、货币市场模式。
15、国民生产总值变化趋势。
16、就业状况。
17、汇率。
18、价格变动。
19、税率。
20、货币政策。
21、其他。

3、技术环境：技术环境是指企业业务所涉及的国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动态等。企业必须特别关注所在行业的技术发展动态和竞争者的技术、新产品开发等方面的动态，因为技术的突飞猛进大大地缩短了产品的寿命周期。

4、社会文化与自然环境：社会文化环境是指企业业务所涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。

值得企业注意的社会文化因素如下：
1、企业或行业的特殊利益集团。
2、对政府的信任程度。
3、对退休的态度。
4、社会责任感。
5、对经商的态度。
6、对售后服务的态度。
7、生活方式。
8、公众道德观念。
9、对环境污染的态度。
10、收入差距。
11、购买习惯。
12、对休闲的态度。
13、其他。

    自然环境是指企业业务所涉及的地区或市场的地理、气候、资源、生态等环境。处于不同地区、不同自然环境下的企业，其企业战略也会因此而受到一定的影响。

对于蝴蝶效应，已经并不陌生了，今天在看《魔鬼经济学》的时候在书中提到了这个概念，所以今天发一篇有关蝴蝶效应的文章。

蝴蝶效应的概念

    什么是蝴蝶效应？先从美国麻省理工学院气象学家洛伦兹（Lorenz）的发现谈起。为了预报天气，他用计算机求解仿真地球大气的13个方程式。为了更细致地考察结果，他把一个中间解取出，提高精度再送回。而当他喝了杯咖啡以后回来再看时竟大吃一惊：本来很小的差异，结果却偏离了十万八千里！计算机没有毛病，于是，洛伦兹（Lorenz）认定，他发现了新的现象：“对初始值的极端不稳定性”，即：“混沌 ”，又称“蝴蝶效应”，亚洲蝴蝶拍拍翅膀，将使美洲几个月后出现比狂风还厉害的龙卷风！ 

    
    这个发现非同小可，以致科学家都不理解，几家科学杂志也都拒登他的文章，认为“违背常理”：相近的初值代入确定的方程，结果也应相近才对，怎么能大大远离呢！
 
    线性，指量与量之间按比例、成直线的关系，在空间和时间上代表规则和光滑的运动；而非线性则指不按比例、不成直线的关系，代表不规则的运动和突变。如问：两个眼睛的视敏度是一个眼睛的几倍？很容易想到的是两倍，可实际是 6－10倍！这就是非线性：1＋1不等于2。 

    激光的生成就是非线性的！当外加电压较小时，激光器犹如普通电灯，光向四面八方散射；而当外加电压达到某一定值时，会突然出现一种全新现象：受激原子好象听到“向右看齐”的命令，发射出相位和方向都一致的单色光，就是激光。

    非线性的特点是：横断各个专业，渗透各个领域，几乎可以说是：“无处不在时时有。” 如：天体运动存在混沌；电、光与声波的振荡，会突陷混沌；地磁场在400万年间，方向突变16次，也是由于混沌。甚至人类自己，原来都是非线性的：与传统的想法相反，健康人的脑电图和心脏跳动并不是规则的，而是混沌的，混沌正是生命力的表现，混沌系统对外界的刺激反应，比非混沌系统快。
   
    由此可见，非线性就在我们身边，躲也躲不掉了。 

蝴蝶效应的提出

    在1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。

    从科学的角度来看，“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征：系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。　　　

    经典动力学的传统观点认为：系统的长期行为对初始条件是不敏感的，即初始条件的微小变化对未来状态所造成的差别也是很微小的。可混沌理论向传统观点提出了挑战。混沌理论认为在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。

这首民谣说：
丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁，折了一匹战马；
折了一匹战马，伤了一位骑士；
伤了一位骑士，输了一场战斗；
输了一场战斗，亡了一个帝国。　　　

    马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。

蝴蝶效应的应用

    “蝴蝶效应”在社会学界用来说明：一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会带来非常大的危害，戏称为“龙卷风”或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。

    “蝴蝶效应”在经济生活中比比皆是：中国宣布发射导弹，港台100亿美元流向美国；泰铢实行自由浮动，引发亚洲金融危机和全球性股市下挫。1998年亚洲发生的金融危机和美国曾经发生的股市风暴实际上就是经济运作中的“蝴蝶效应”；太平洋上出现的“厄尔尼诺”现象就是大气运动引起的“蝴蝶效应”。“蝴蝶效应”是混沌运动的表现形式。当我们进而考察生命现象时，既非完全周期，又非纯粹随机，它们既有“锁频”到自然界周期过程(季节、昼夜等)的一面，又保持着内在的“自治”性质。

    “蝴蝶效应”主要应用在物理、天文、气象、社会、以及股票研究、概率等各个领域。

蝴蝶效应举例

    受百度2005年8月5日登陆美国纳斯达克暴涨影响，两市网络科技个股在8月8日出现大幅拉升，综艺股份、海虹控股等涨幅居前。

    从资料来看，百度2004年的主营业务收入为1340万美元，2005年一季度为520万美元，如此的数据放在A股市场，并不突出，什么原因使百度受国外投资者如此追捧？这就是蝴蝶效应初显的效果。

    最主要的因素就是中国互联网的庞大市场潜力。截至2005年6月30日，中国的网民数量已超过1亿，同比增长18.4%，上网计算机总数已达4560万台，同比增长25.6%，成为仅次于美国的全球第二大互联网市场。艾瑞市场咨询预测到2007年，中国市场规模将达到56.2亿元人民币，未来3年的年增长率平均保持在55%以上。2005年上半年，中国的互联网市场规模增长了18%，但与中国3.6亿手机用户相比，中国的网民数量还相对较小，由于很多网民可以通过手机上网，这使得中国的互联网市场具备了更大的发展空间。况且百度公司的网络搜索业前辈Google股价一度狂炒至300美元，自然激发起A股市场短期资金的联想。

    所以，A股市场一开盘，短期资金就找到了兴奋点，从而形成了一明一暗的科技股炒作主线。明的是以综艺股份、海虹控股、大唐电信等为代表的科技股炒作；暗的是在超跌低价股中挖掘类似于百度业务的个股，如国风塑业，公司曾投巨资购买研究开发第二代搜索引擎的讯联科技38%的股权，就牢牢封住涨停。

移动、联通利润相差10倍 双寡头名存实亡

据《人民邮电》报消息  黑龙江联通大庆分公司在渠道管理中坚持人性化精细管理，主动换位思考，策略上 
  
  
 
为渠道多想一步，方案上追求再精细一点，有效激发了渠道的积极性，在控制经营成本支出和解决渠道冲突方面取得了较好成效。

大庆联通对社会代理渠道商实施动态分级管理，从渠道规模、渠道创收能力、渠道社会影响力、业绩指标、渠道掌控、渠道冲突等几个方面进行动态级别评定，鼓励代理渠道商做大做强。

为保护代理渠道商利益，控制代理费用支出，大庆联通集中进行了全市范围内的渠道覆盖状况评估工作，果断清理了一批形象差、收入低、重复覆盖的渠道商，使全市的渠道分布趋于合理。大庆联通还试行将业务也分级对应于代理渠道，高级别渠道商可以经营公司的全系列业务，而低级别渠道商对联通的世界风、无线上网卡等高端业务不作经营，有效地维护了不同业务的形象定位。

在对代理渠道商进行严格分级管理的同时，大庆联通加强对代理渠道商的支撑。在内部，大庆联通要求处理代理商事务时，实施一站式办公，一站负责到底，免去代理商来回奔波之苦。为提高渠道服务质量，大庆联通经常派优秀服务人员深入代理渠道规范服务行为、讲解服务技巧和业务知识。代理商要开展各种促销活动，公司也大力提供人员、技术、业务等支撑，促进共赢发展。（于苗苗 人民邮电报）

我的一个朋友，听说联通的CDMA有功能强大、无辐射、价格实惠等优点，准备给老婆买一部。但按以前的经验，去手机店逛时，才发现，并不是每个店都在卖CDMA。即便有的店有货，也是模型机，更多店根本就没货，或者只有少数几个品种，没有什么可选择的余地，甚至大多数店，连CDMA的海报都没有。

　　朋友是做快速消费品出身的，和我探讨这个问题时，他感到很奇怪：难道一个产品，在市场上到处见不到，即便是见到了，陈列、店员推荐、现场气氛等，都做得不好，这样的产品也能卖动吗？我开玩笑地说：那正好说明，联通公司厉害呀！光靠空中的广告，光靠CDMA几个字，就能卖货了，你说厉害不厉害！

　　其实朋友说的有道理，渠道的问题，已经成了联通公司前进路上的绊脚石，具体分析联通的渠道问题，大概有四大“顽症”。

1、大投入指导下，只看结果，不看过程的渠道管理：

　　和大多数国内的企业一样，联通当年的成长，也是痛苦的，在移动和电信的夹缝中，生存也是艰难的。所以当年联通的渠道策略，基本上是以放号为根本目的，只要能放号就是英雄，只要能放号的渠道就是好渠道，只要能放号，什么政策都好谈。于是我们前两年在市场上看到太多联通的营业厅、或联通和某某渠道合作，开始存话费送CDMA手机，这是联通当年快速成长的主要模式，当然这样的模式，是以联通的统一采购和巨大补贴为前提。

　　于是你可能在营业厅被送CDMA、也可能在商家那里被送CDMA、也可能在单位通过客户经理被送CDMA、更可能因为你是银行的客户，而被送CDMA。但这些渠道的补贴多少是不同的，用户于是选择补贴多的渠道来买，得不到联通大力支持的渠道只好死掉，各地补贴大小的不同，造成区域之间的窜货严重，一些代理商也在其中钻空子，大家在内乱中，大踏步地前进。

　　在联通巨大的投入下，在补贴政策的支持下，联通的营业厅越做越强，客户经理队伍越来越多，社会代理点和有实力的代理商，对联通公司开始抵触，于是联通的渠道陷入了循环。联通越是自己做，别人看到没有利益，越是不来做，别人越是不来做，联通越是要自己做。最后失望的终端和代理商只好说：你们自己玩吧，联通的兄弟们，我们要撤了！

　　在这样巨大投入支持下的补贴方式，直接导致了，渠道管理无统一思路、具体行为不考虑长期性、社会渠道不健全、渠道管理队伍参差不齐等问题，每个人都是短期行为，不做长远的考虑，反正是公司有钱做补贴，那就海开来送，“我走后，哪管他洪水滔天”！

　　更可怕的是，在巨大补贴政策的指导下，用户有了依赖性，用户认为CDMA就是送的。联通的某些渠道管理人员也认为，自营渠道才是正统的，才是最优秀的，我们卖CDMA，我们放号码，只有一个办法，那就是：送！而忘记了渠道管理的基本规律，忘记了自己的实力局限。

　　简单地来说，联通要从当年的粗放的放号，大规模的补贴，转变到精细化的渠道管理上来。由管理结果转为也管理过程，让社会渠道重拾信心，才是发展的根本。

2、营业厅主导下，只此一家，别无分店的终端店面管理：

　　关于终端店面的问题，联通在很多地方的模式都不同，有的县公司直接做所有终端，有的县公司通过地区独家代理覆盖，还有的县公司靠多家代理覆盖，没有统一的模式。

　　但终端的工作，就象我朋友看到的一样，基本上来说是粗放的。甚至听说有的地方采用15天给店面送一次货的方式，完成配送和销售，可以想象那个地方CDMA的上柜率如何，这样的配送效率，和GSM的渠道简直没法比。甚至有的地方，门店只要两个CDMA号码，联通也要送过去，成本上和GSM的渠道也没有办法比。这些都是渠道缺乏规划，没有统一渠道管理思想的具体体现。

　　简单地按道理来说，凡是适合销售GSM手机的店，都适合销售CDMA的手机，也适合放号，但现实工作中，我们可以看到GSM的市场覆盖率远远超过了CDMA，超过的幅度和销售数量不成比例，可想而知，普通的用户到了店面，老板推荐的是GSM的产品。当用户问起CDMA时，店老板一定会说CDMA不好，打消用户的信心，然后推荐GSM的产品。“三人成虎”，就是市场的可怕之处，即便是联通投放再多的广告，也不能扭转这个局面，所以一定要把CDMA卡也要，手机也好，在终端店面铺开，利益均沾，强调上柜率和首推率。这一点要向快速消费品学习，也是目前GSM运做的常识。如果全面覆盖有问题，也起码要把有影响力的大卖场搞定，来带动中小店面的销售。

　　作为联通县级的渠道管理者，思考问题的出发点，做渠道管理的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，由于太阳太毒，由于出汗太多，由于脚受不了，而被很多渠道管理员忽略。大多数人的工作，只到了代理商的级别。很多工作虽然做了，落实到了代理商，但没有落实到具体的店面，落实到具体的营业员身上，还是打了很大的折扣。那店面当然就象我朋友看到的那样，陈列、店员推荐、现场气氛等都做得不好了。

　　简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！象可口可乐说的一样：过程做的好，结果一定好！

3、政策不稳定，屡被伤害，怀疑和观望的代理商：

　　代理商最关心的莫过于公司的政策，关注联通是否能让他有合理的利润。但联通每个地区都有完全不同的政策，甚至同一个地区政策也是不统一的，这就会引发窜货问题。即便联通转型到只放号上，代理商没法把号码窜货，但代理商之间的信息也是相通的，政策的不统一和随意性，导致了他们的眼睛向上看，或者互相攀比，而不是利用公司的政策，去实实在在地开拓市场。

　　所以联通在具体的渠道管理上，尽量要把销售政策统一了，比如说有统一的价格政策、统一的佣金政策、统一的回款政策，可以把阶段性的促销政策、新产品上市政策、阶段性的奖励等政策放在地公司或县公司。这样的运做，可以靠统一的政策给代理商一个说法，让他们安心，下面的公司也有一定的权力，互相配合起来才好。我们在市场上可以看到，优秀的本土企业，总部都是强大的，弱势的总部是没有未来的，如果全是一根根指头，而攥不成一个有力的拳头，就很容易被对手各个击破。

　　针对代理商政策在制定时，尽量考虑长期的伙伴关系，而不是短期的业绩为好。尽量改变大多数联通目前实行的月度佣金的方式，为月度、季度、年度相结合的方式，通过这个政策把符合联通发展的代理商，栓在联通的战车上。变单一的按销量考评代理商，为综合考评，把一些涉及最终用户，代理商很难控制的指标，删除在代理商考评之外，真正用政策驱动代理商做终端店面铺货工作、做店面陈列工作、做促销工作、做新产品推广工作，而不是盲目地让代理商拿着政策互相打，上短暂的销量，失去长久的市场。

　　另一方面，我们在选择代理商时，大多数的渠道管理人员是短期的个人行为，他们不是考虑到公司长远的发展，而是按自己的喜好，对自己的忠诚来选择代理商。在联通人员变动迅速的今天，新上任的管理者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。据说在一些地方，只要是做代理的，都做过联通的核心代理，也都被伤害过，联通的公司的人，在那些区域被叫做“客户杀手”！

　　以前太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，今天如何建立起代理商的信心？只有重新树立了社会渠道的信心，才能真正建立起自主营业厅渠道，和代理渠道双轨运行的渠道体系。建议联通能拿出一整套代理商管理方案，告诉代理商，在这个地方我们联通要做几家代理、我们联通认为的优秀代理是要具备什么条件、我们联通将如何定期对代理商进行考评、我们联通是如何支持代理商的。有了代理商管理的完整方案，再和代理商谈，他们才感觉这是公司的行为，而不是某个渠道管理员的个人行为，他们才有安全感，才有信心。

　　简单地来说：联通对代理商的管理，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道管理的整体方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道管理的公司行为。

4、大手大脚惯了，缺乏训练，没有激情的渠道管理队伍：

　　代理商和终端店面的管理，最终要落实到队伍身上，队伍是一切的关键，也是联通各种政策执行的根本保证。但长期以来的大投入补贴政策，让某些地方的联通队伍养成了依赖、观望、不塌实、等靠要的不良习惯，队伍职业化素养不高，个人技能不足，工作的主动性不足。

　　在大多数县里，联通算是好单位，于是大多数渠道管理员，不是从社会上公开招聘来的，而是通过关系进来的。他们不珍惜在联通的工作，个别人借自己的关系，有持无恐，不把总部放在眼里，不把“村长当干部”。我在给移动和联通上课时，发现两者有根本的区别，移动的人纪律很好，认真听讲，而联通的人，牛皮烘烘，在有的培训现场，1/2的人走动过，或接过电话，甚至领导在场也是这样。这样的队伍，怎么能有战斗性？如何才能掌控渠道？一定是被渠道掌控！被代理商洗脑！

　　其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好，自己的队伍都搞不定，如何去管理对外的渠道？建议联通今后要严格管理、勤加培训，有人承担责任，找到“把信带给加西亚”的人，打造一支铁军，真正能通过这支铁军，把省公司的政策，落实在每个代理商，每个终端店面，每个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费和儿戏。

　　简单地来说：渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空谈！

　　以上谈的是联通在渠道管理中的四大“顽症”，有宏观的大方向，有微观的终端，有内部的人员，有外部的代理。总的来看，联通向社会渠道转型并不是不可能，作为联通也认识到了，将所有责任都自己扛，所有的利润都自己赚，靠自己包打天下，不是渠道拓展的最终办法，借助社会渠道是必由之路。具体的做法，可以参考下面的三个办法。

　　首先，省公司市场部，作为渠道管理的龙头，要到地市去，到县市去，到广大的农村市场去，总结各地渠道建设的先进经验，消化吸收，结合渠道规划、客户选择、公司政策、掌控渠道，这四大渠道管理的基本思路，拿出一整套适合联通渠道管理的可操作性方案。

　　如果没有这样系统的方案，下面的分公司面对省里来的零星的政策，不知道这些政策背后的核心思路是什么，从而降低了执行性。比如，我就听说省公司市场部，让下面的地市公司市场部上报，所管辖区域的零售店名单，下面的市场部花了很长时间才零星地报上来，而且报上来的数据显然没有参考价值，只是上报了而已。其实没有数据就没有管理！

　　如果一个县公司，连自己区域的500多家手机店的名单，都没有的话，那就不用谈是如何进行分类管理的了，也不用谈是如何帮助代理商覆盖的了，更不用谈，他们是如何落实省公司政策的。基层工作只有落实到这些店面才有意义，可是这个意义，大家一致认同吗？还是觉得把卡或机器给代理商，就算完成工作了？还是为了报数据，而报数据？为了搜集数据，而搜集数据？

　　所以说一个完整的渠道管理方案，一定要有上下一致的认同，一定要在充分吸收下面经验，参考兄弟公司经验的基础上拿出来，在这样大的思路下，在来探讨渠道如何规划、代理商如何选择、销售政策如何制定、如何掌控代理商，才有意义。简单地来说，联通是到了整理思路，总结经验，更上台阶，系统化管理的时候了！一定要变个人行为，为公司行为！

　　其次是用这样的思路和代理商、终端店面沟通，得到他们的认同。我们联通从今天开始要充分把你们放在核心的位置上。我们当年做错了，我们现在明白了，靠我们的力量是打不了天下的，一个好汉还要三个帮手呢。代理商和终端店面才是我们的未来，态度要诚恳，语气要柔和，别老拿出一副惟我独尊的架子。

　　在和代理商沟通时，尤其要注意把联通今后的渠道走向，和他们详细沟通，给他们一个许诺，明确地表明联通公司今后将如何操作渠道，渠道规划是怎么做的，代理商选择是怎么选择的，我们将给代理商什么核心政策，我们的营业厅将转型为辅助的角色，侧重在服务上，而不是和你们抢生意，我们联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路，展示公司行为，承诺两年不动摇，而不是以前的个人行为，让代理商有安全感。

　　第三是整合厂家的力量，这几年联通的渠道操作，把厂家都养懒了，只要把货出给联通，其余的事情大多不用操心了，最多做做营业厅的工作。联通想完成转型，走GSM的路子，调动厂家的积极性，势在必行，其实这也是厂家的机会。否则局限在目前联通统一采购的一棵树上，厂家的日子也很难过，联通不采购，厂家只好停摆。而厂家的研发和生产都是持续性地投入，要连续生产、连续研发才好，在联通采购的不连续下，厂家其实也很头疼，也希望能借助社会渠道，均匀销售。

　　如果某厂家确实目光比较远大，看出来了联通的结症，就可以主动找联通沟通，双方捆绑在一起，一起拓展终端门店，谈代理商，“两个人的脑袋胜一人”，面对代理也好，门店也好，谈判的地位也强势很多。有这样势力的厂家是摩托罗拉、三星、中兴等，不知道谁能抓住机会，和联通一起转型。即便是转型失败了，风险双方共同承担，联通和这个厂家的关系，也会非同一般。

　　总之，别看运营商之间打来打去很热闹，其实也就是几家在竞争，无论如何竞争，也是运营商选择代理、选择门店，而不是象其他行业一样，厂家在被商家选择的位置。所以别看联通的渠道，现在处于不利的状态，只要能清醒地认识到自己的四大“顽症”，整合资源，总结经验，把太多的个人行为变成联通公司的行为，真正规范化地操作渠道，再借助厂家的力量，开拓社会渠道，相信前途一定是光明的，无论如何，明天总比现在更好。

　　不知哪个厂家能抓住机会？

我的一个朋友，听说联通的CDMA有功能强大、无辐射、价格实惠等优点，准备给老婆买一部。但按以前的经验，去手机店逛时，才发现，并不是每个店都在卖CDMA。即便有的店有货，也是模型机，更多店根本就没货，或者只有少数几个品种，没有什么可选择的余地，甚至大多数店，连CDMA的海报都没有。

　　朋友是做快速消费品出身的，和我探讨这个问题时，他感到很奇怪：难道一个产品，在市场上到处见不到，即便是见到了，陈列、店员推荐、现场气氛等，都做得不好，这样的产品也能卖动吗？我开玩笑地说：那正好说明，联通公司厉害呀！光靠空中的广告，光靠CDMA几个字，就能卖货了，你说厉害不厉害！

　　其实朋友说的有道理，渠道的问题，已经成了联通公司前进路上的绊脚石，具体分析联通的渠道问题，大概有四大“顽症”。

1、大投入指导下，只看结果，不看过程的渠道管理：

　　和大多数国内的企业一样，联通当年的成长，也是痛苦的，在移动和电信的夹缝中，生存也是艰难的。所以当年联通的渠道策略，基本上是以放号为根本目的，只要能放号就是英雄，只要能放号的渠道就是好渠道，只要能放号，什么政策都好谈。于是我们前两年在市场上看到太多联通的营业厅、或联通和某某渠道合作，开始存话费送CDMA手机，这是联通当年快速成长的主要模式，当然这样的模式，是以联通的统一采购和巨大补贴为前提。

　　于是你可能在营业厅被送CDMA、也可能在商家那里被送CDMA、也可能在单位通过客户经理被送CDMA、更可能因为你是银行的客户，而被送CDMA。但这些渠道的补贴多少是不同的，用户于是选择补贴多的渠道来买，得不到联通大力支持的渠道只好死掉，各地补贴大小的不同，造成区域之间的窜货严重，一些代理商也在其中钻空子，大家在内乱中，大踏步地前进。

　　在联通巨大的投入下，在补贴政策的支持下，联通的营业厅越做越强，客户经理队伍越来越多，社会代理点和有实力的代理商，对联通公司开始抵触，于是联通的渠道陷入了循环。联通越是自己做，别人看到没有利益，越是不来做，别人越是不来做，联通越是要自己做。最后失望的终端和代理商只好说：你们自己玩吧，联通的兄弟们，我们要撤了！

　　在这样巨大投入支持下的补贴方式，直接导致了，渠道管理无统一思路、具体行为不考虑长期性、社会渠道不健全、渠道管理队伍参差不齐等问题，每个人都是短期行为，不做长远的考虑，反正是公司有钱做补贴，那就海开来送，“我走后，哪管他洪水滔天”！

　　更可怕的是，在巨大补贴政策的指导下，用户有了依赖性，用户认为CDMA就是送的。联通的某些渠道管理人员也认为，自营渠道才是正统的，才是最优秀的，我们卖CDMA，我们放号码，只有一个办法，那就是：送！而忘记了渠道管理的基本规律，忘记了自己的实力局限。

　　简单地来说，联通要从当年的粗放的放号，大规模的补贴，转变到精细化的渠道管理上来。由管理结果转为也管理过程，让社会渠道重拾信心，才是发展的根本。

2、营业厅主导下，只此一家，别无分店的终端店面管理：

　　关于终端店面的问题，联通在很多地方的模式都不同，有的县公司直接做所有终端，有的县公司通过地区独家代理覆盖，还有的县公司靠多家代理覆盖，没有统一的模式。

　　但终端的工作，就象我朋友看到的一样，基本上来说是粗放的。甚至听说有的地方采用15天给店面送一次货的方式，完成配送和销售，可以想象那个地方CDMA的上柜率如何，这样的配送效率，和GSM的渠道简直没法比。甚至有的地方，门店只要两个CDMA号码，联通也要送过去，成本上和GSM的渠道也没有办法比。这些都是渠道缺乏规划，没有统一渠道管理思想的具体体现。

　　简单地按道理来说，凡是适合销售GSM手机的店，都适合销售CDMA的手机，也适合放号，但现实工作中，我们可以看到GSM的市场覆盖率远远超过了CDMA，超过的幅度和销售数量不成比例，可想而知，普通的用户到了店面，老板推荐的是GSM的产品。当用户问起CDMA时，店老板一定会说CDMA不好，打消用户的信心，然后推荐GSM的产品。“三人成虎”，就是市场的可怕之处，即便是联通投放再多的广告，也不能扭转这个局面，所以一定要把CDMA卡也要，手机也好，在终端店面铺开，利益均沾，强调上柜率和首推率。这一点要向快速消费品学习，也是目前GSM运做的常识。如果全面覆盖有问题，也起码要把有影响力的大卖场搞定，来带动中小店面的销售。

　　作为联通县级的渠道管理者，思考问题的出发点，做渠道管理的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，由于太阳太毒，由于出汗太多，由于脚受不了，而被很多渠道管理员忽略。大多数人的工作，只到了代理商的级别。很多工作虽然做了，落实到了代理商，但没有落实到具体的店面，落实到具体的营业员身上，还是打了很大的折扣。那店面当然就象我朋友看到的那样，陈列、店员推荐、现场气氛等都做得不好了。

　　简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！象可口可乐说的一样：过程做的好，结果一定好！

3、政策不稳定，屡被伤害，怀疑和观望的代理商：

　　代理商最关心的莫过于公司的政策，关注联通是否能让他有合理的利润。但联通每个地区都有完全不同的政策，甚至同一个地区政策也是不统一的，这就会引发窜货问题。即便联通转型到只放号上，代理商没法把号码窜货，但代理商之间的信息也是相通的，政策的不统一和随意性，导致了他们的眼睛向上看，或者互相攀比，而不是利用公司的政策，去实实在在地开拓市场。

　　所以联通在具体的渠道管理上，尽量要把销售政策统一了，比如说有统一的价格政策、统一的佣金政策、统一的回款政策，可以把阶段性的促销政策、新产品上市政策、阶段性的奖励等政策放在地公司或县公司。这样的运做，可以靠统一的政策给代理商一个说法，让他们安心，下面的公司也有一定的权力，互相配合起来才好。我们在市场上可以看到，优秀的本土企业，总部都是强大的，弱势的总部是没有未来的，如果全是一根根指头，而攥不成一个有力的拳头，就很容易被对手各个击破。

　　针对代理商政策在制定时，尽量考虑长期的伙伴关系，而不是短期的业绩为好。尽量改变大多数联通目前实行的月度佣金的方式，为月度、季度、年度相结合的方式，通过这个政策把符合联通发展的代理商，栓在联通的战车上。变单一的按销量考评代理商，为综合考评，把一些涉及最终用户，代理商很难控制的指标，删除在代理商考评之外，真正用政策驱动代理商做终端店面铺货工作、做店面陈列工作、做促销工作、做新产品推广工作，而不是盲目地让代理商拿着政策互相打，上短暂的销量，失去长久的市场。

　　另一方面，我们在选择代理商时，大多数的渠道管理人员是短期的个人行为，他们不是考虑到公司长远的发展，而是按自己的喜好，对自己的忠诚来选择代理商。在联通人员变动迅速的今天，新上任的管理者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。据说在一些地方，只要是做代理的，都做过联通的核心代理，也都被伤害过，联通的公司的人，在那些区域被叫做“客户杀手”！

　　以前太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，今天如何建立起代理商的信心？只有重新树立了社会渠道的信心，才能真正建立起自主营业厅渠道，和代理渠道双轨运行的渠道体系。建议联通能拿出一整套代理商管理方案，告诉代理商，在这个地方我们联通要做几家代理、我们联通认为的优秀代理是要具备什么条件、我们联通将如何定期对代理商进行考评、我们联通是如何支持代理商的。有了代理商管理的完整方案，再和代理商谈，他们才感觉这是公司的行为，而不是某个渠道管理员的个人行为，他们才有安全感，才有信心。

　　简单地来说：联通对代理商的管理，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道管理的整体方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道管理的公司行为。

4、大手大脚惯了，缺乏训练，没有激情的渠道管理队伍：

　　代理商和终端店面的管理，最终要落实到队伍身上，队伍是一切的关键，也是联通各种政策执行的根本保证。但长期以来的大投入补贴政策，让某些地方的联通队伍养成了依赖、观望、不塌实、等靠要的不良习惯，队伍职业化素养不高，个人技能不足，工作的主动性不足。

　　在大多数县里，联通算是好单位，于是大多数渠道管理员，不是从社会上公开招聘来的，而是通过关系进来的。他们不珍惜在联通的工作，个别人借自己的关系，有持无恐，不把总部放在眼里，不把“村长当干部”。我在给移动和联通上课时，发现两者有根本的区别，移动的人纪律很好，认真听讲，而联通的人，牛皮烘烘，在有的培训现场，1/2的人走动过，或接过电话，甚至领导在场也是这样。这样的队伍，怎么能有战斗性？如何才能掌控渠道？一定是被渠道掌控！被代理商洗脑！

　　其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好，自己的队伍都搞不定，如何去管理对外的渠道？建议联通今后要严格管理、勤加培训，有人承担责任，找到“把信带给加西亚”的人，打造一支铁军，真正能通过这支铁军，把省公司的政策，落实在每个代理商，每个终端店面，每个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费和儿戏。

　　简单地来说：渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空谈！

　　以上谈的是联通在渠道管理中的四大“顽症”，有宏观的大方向，有微观的终端，有内部的人员，有外部的代理。总的来看，联通向社会渠道转型并不是不可能，作为联通也认识到了，将所有责任都自己扛，所有的利润都自己赚，靠自己包打天下，不是渠道拓展的最终办法，借助社会渠道是必由之路。具体的做法，可以参考下面的三个办法。

　　首先，省公司市场部，作为渠道管理的龙头，要到地市去，到县市去，到广大的农村市场去，总结各地渠道建设的先进经验，消化吸收，结合渠道规划、客户选择、公司政策、掌控渠道，这四大渠道管理的基本思路，拿出一整套适合联通渠道管理的可操作性方案。

　　如果没有这样系统的方案，下面的分公司面对省里来的零星的政策，不知道这些政策背后的核心思路是什么，从而降低了执行性。比如，我就听说省公司市场部，让下面的地市公司市场部上报，所管辖区域的零售店名单，下面的市场部花了很长时间才零星地报上来，而且报上来的数据显然没有参考价值，只是上报了而已。其实没有数据就没有管理！

　　如果一个县公司，连自己区域的500多家手机店的名单，都没有的话，那就不用谈是如何进行分类管理的了，也不用谈是如何帮助代理商覆盖的了，更不用谈，他们是如何落实省公司政策的。基层工作只有落实到这些店面才有意义，可是这个意义，大家一致认同吗？还是觉得把卡或机器给代理商，就算完成工作了？还是为了报数据，而报数据？为了搜集数据，而搜集数据？

　　所以说一个完整的渠道管理方案，一定要有上下一致的认同，一定要在充分吸收下面经验，参考兄弟公司经验的基础上拿出来，在这样大的思路下，在来探讨渠道如何规划、代理商如何选择、销售政策如何制定、如何掌控代理商，才有意义。简单地来说，联通是到了整理思路，总结经验，更上台阶，系统化管理的时候了！一定要变个人行为，为公司行为！

　　其次是用这样的思路和代理商、终端店面沟通，得到他们的认同。我们联通从今天开始要充分把你们放在核心的位置上。我们当年做错了，我们现在明白了，靠我们的力量是打不了天下的，一个好汉还要三个帮手呢。代理商和终端店面才是我们的未来，态度要诚恳，语气要柔和，别老拿出一副惟我独尊的架子。

　　在和代理商沟通时，尤其要注意把联通今后的渠道走向，和他们详细沟通，给他们一个许诺，明确地表明联通公司今后将如何操作渠道，渠道规划是怎么做的，代理商选择是怎么选择的，我们将给代理商什么核心政策，我们的营业厅将转型为辅助的角色，侧重在服务上，而不是和你们抢生意，我们联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路，展示公司行为，承诺两年不动摇，而不是以前的个人行为，让代理商有安全感。

　　第三是整合厂家的力量，这几年联通的渠道操作，把厂家都养懒了，只要把货出给联通，其余的事情大多不用操心了，最多做做营业厅的工作。联通想完成转型，走GSM的路子，调动厂家的积极性，势在必行，其实这也是厂家的机会。否则局限在目前联通统一采购的一棵树上，厂家的日子也很难过，联通不采购，厂家只好停摆。而厂家的研发和生产都是持续性地投入，要连续生产、连续研发才好，在联通采购的不连续下，厂家其实也很头疼，也希望能借助社会渠道，均匀销售。

　　如果某厂家确实目光比较远大，看出来了联通的结症，就可以主动找联通沟通，双方捆绑在一起，一起拓展终端门店，谈代理商，“两个人的脑袋胜一人”，面对代理也好，门店也好，谈判的地位也强势很多。有这样势力的厂家是摩托罗拉、三星、中兴等，不知道谁能抓住机会，和联通一起转型。即便是转型失败了，风险双方共同承担，联通和这个厂家的关系，也会非同一般。

　　总之，别看运营商之间打来打去很热闹，其实也就是几家在竞争，无论如何竞争，也是运营商选择代理、选择门店，而不是象其他行业一样，厂家在被商家选择的位置。所以别看联通的渠道，现在处于不利的状态，只要能清醒地认识到自己的四大“顽症”，整合资源，总结经验，把太多的个人行为变成联通公司的行为，真正规范化地操作渠道，再借助厂家的力量，开拓社会渠道，相信前途一定是光明的，无论如何，明天总比现在更好。

　　不知哪个厂家能抓住机会？

睿商在线

随着国民经济持续的增长，人们生活水平不断的提高，消费者需求变的越来越多元话、层次化，消费个性特征愈来明显。新流通业态的冲击使得现在流通营销转变到网络营销和终端营销，占领终端之战已演变成现在非常流行的话语“决胜终端；得终端者，得市场”。终端之战已是一个不争的事实。



白酒终端营销的误区及困境
误区一：酒文化误区

  现在的酒文化有着被遗弃之嫌。总体来说，现在酒文化氛围不浓，喝酒喝的不就是一种文化吗？现在酒行业能成功演绎一种文化的文化酒，是愈来愈少了，但是成功者也有，它们是现在白酒行业中的一面旗帜“金六福”的福文化，“小糊涂仙”的糊涂文化，“水井坊”的原产地文化，“国窖1573”的“国窖”文化，等等。然而有些白酒企业认为将包装设计的精美一些，开瓶费及返利给的高一些就行了，却忽略了酒文化的演绎与传播。

  误区二：价格误区

  白酒行业长期以来都处在混乱无序的状态，价格战也是终端恶性竞争的一种手段。同时有些企业看到白酒市场消费逐渐倾向“高价位酒”，于是几元钱的白酒，经过精美包装以后，摇身一变变成了一百多元甚至几百元的高价白酒。

  误区三：经销商误区

  1、 在厂商关系中，经销商明白自己属于弱势群体，说不定哪天不小心就被厂家“过河拆桥”将之遗弃。于是迫使自己加大产品利润，实现短期的资本积累，以增加与厂家对等的能力。

  2、 由于经销商在经营白酒过程中是以现金进货，而全款赊销所带来的资金乏力和风险，维护网络客情关系，所需要的费用愈来愈多。于是经销商迫使厂家承担各项费用及风险。

  困境：白酒行业竞争手段的同质化和低级化

  促销品——餐套、餐具、打火机、圆珠笔、雨伞等等。无论你在哪家酒店，几都会看到完全同质化的仅品牌名称各异的促销品，但没有几家是做到“物尽其能”的。这种盲目的促销，除了增大产品的营销成本外，其对产品的促销能起到多大的作用？

  白酒行业把餐饮终端宠坏到极点，使之撑大了餐饮终端客户的胃口。给餐饮制作店招、进店费、管理费等名目繁多的各项费用支出，不断吞噬着白酒营销的利润。然而对产品又起不到太大的作用。

  贿赂营销——竞争对手多了，竞争的手法也就多了。最后餐饮终端各环节有关人员也成为竞争的对象，让竞争升华到最激烈的一步（部分名酒除外）这就是现在大家说说的贿赂营销。通过竞争的演变，费用也是水涨船高，贿赂成本几乎占到产品营销成本的一半左右。

  赊销与跑单——由于白酒营销企业和经销商对餐饮终端高度重视，不同品牌为了抢夺有限的终端资源而引发竞争，赊销现象就此引发出来了。另许多酒店经营都是在租贷场所搞经营，一旦经营不善卷款而逃的事情屡屡发生，跑单也就成为了经销商头痛的事情。这些事情所引发的问题，经销商不断的转移到厂家，从而加大厂家的费用和市场风险。


终端营销策略制定的原则
区域特色原则：根据民族分布、民族消费习惯、区域市场的消费特征、终端网络特点等指定相应的终端营销策略，实施区域终端特色营销方式。

  文化营销原则：任何一家企业产品除了满足消费者的生产或生活的物质需求外，更应该从产品的先进性、美誉度、使用的方便性、使用过程的情感满足度等方面去传播和演绎一种历史的，民族的或现代的文化或是去培养消费者的一种全新的消费习惯，创造一种问哈氛围，推行一种先进的理念，从而实现企业的营销工作。

  情感营销原则：随着消费者消费意识不断的加强和产品知识不断的加强，消费者的消费观念越来越理性化，消费者需求层次愈来愈高；人们从单纯追求产品的实用性逐渐演绎到实用性以外的情感需求，如：服务质量和服务态度的优劣。某产品能否传递给消费者某种情感等等，往往决定了消费者对某一产品的忠诚度。因此在终端营销策略的制定中紧紧抓住消费着的某些需求，成为这类消费群体的情感载体，决定了一个企业产品推广是否成功。

  培养品牌的亲和力原则：品牌的亲和力包括对网络客户和消费者的两方面的吸引力。白酒营销企业在制定终端营销策略时，应充分考虑到该策略对品牌亲和力的培养和促进作用，以及通过各种宣传，促销活动是终端网络客户和消费者实实在在得到实惠，并能达到培养其对企业产品的忠诚度的目的。

  市场竞争原则：针对市场和竞争对手的特点，不要采用与竞争对手相同和类似的方法参与竞争，而是从市场和竞争对手中寻找薄弱环节，攻其软肋创出特色，从而达到制胜的目的。

  重点攻略原则：不论是运作局部市场还是全国市场。任何一种产品的营销策略中都应体现出重点、次点和非重点的区别，并针对不同的市场制定不同的市场攻略。


终端营销策略
直接终端营销策略：减少中间环节，加强对终端网络的掌控力度。在各级城市直接设立经销商，由公司与经销商一道直接运营该城市的餐饮、商超和特殊渠道终端，建立可以被公司直接掌控的终端网络。

  梯度开发策略：一方面以重点省份重点城市为中心，向周边辐射，形成梯度开发态势；另一方面以重点餐饮或商超为中心，向周边餐饮或商超辐射，形成梯度进攻态势。

“以动制静”的策略：针对难点市场或难点终端客户（重点目标客户）先全面开发周边市场或客户，形成良好的品牌效应和销售态势，最后迫使难点可户放低准入条件进行合作。

  重点市场攻略：对影响企业整体销售进程或全局中起者关键作用的市场，可以集中企业的人力、物力和宣传投入，一举攻克。

  避实就虚策略：针对竞争对手强有力的市场投入，结合企业自身势力和战略部署，认真分析对手和市场的情况，寻找竞争对手和市场的薄弱环节展开进攻。

  个性化营销策略：一方面在产品上（无论是包装、质量还是诉求）与竞争对手形成强烈的个性差异，另一方面在营销手法上体现出与主要竞争对手的差异性。突显自己的个性色彩，以吸引消费者的眼球和购买欲望。

  文化营销策略：秉承中国白酒几千年的酒文化，创造一种属于自身品牌所独现的酒文化。并加以传递和演绎转换为广大消费者能乐意接受的“酒文化”。

  情感营销策略：一方面在产品包装和广告诉求中去营造情感氛围，另一方面从营销过程中去让消费者体验这种情感，从而培养消费者的心理体验。

  伙伴营销策略：在推介公司和品牌时，很好的将公司和经销商以及个主要终端网络组成战略同盟全面建立合作伙伴系统，共同运作市场。共同宣传，相互促进以实现共同赢利的目的。

  关系营销策略：针对经销商当地商业的优势亲和力，进入关系营销领域。建立稳定的特殊销售网络（行政、企事业单位、部队等团体消费和婚、寿宴等集体）


终端营销管理
终端网络（渠道）管理：根据不同的终端特点及相同终端客户的个性特点，制定相应的管理办法并进行分类，专人管理。

  价格管理：按照统一管理和统一价格的原则。针对局部市场的特点进行强有力的价格监控，以免自己产品扰乱含辛茹苦培育的市场，适度调配不同渠道的价差，以充分调动各渠道终端客户的积极性。

  经销商管理：

  1、对经销商市场价格掌控力度进行管理；

  2、对经销商经济和人员进行管理；

  营销团队管理：针对助销、促销、营销人员及终端客户进行管理。

  产品陈列管理

  1、产品在经销商门市及卖场的陈列管理；

  2、产品生动化管理；

  库存管理

  1、终端卖场周转库存管理；

  2、经销商的周转库存管理；

  终端营销成本管理：指定适当的标准和严格的审查及监督程序。对促销费、进场费、店招费、宣传费、营销人员费用、管理费用等营销个环节中所产生的费用进行严格的监控管理，降低不必要的营销成本。

  促销物资管理：建立一套促销物资领用及发放的管理及监督方法，并落实专门人员进行有效的管理。

  一句话，建立一套完善的激励和制约结合的机制，从而调动各级人员的积极性，并有效的进行管理，使之最终达到控制终端的目的。

在传统的市场营销组合4P（PRODUCT，PRICE，PLACE，PROMOTIONS）中，渠道或者说通路、路径（PLACE）对其它3P作用的发挥起着举足轻重的作用，从企业价值链的角度讲，营销渠道也是企业创造竞争优势和核心竞争力的一个方面，正所谓“得渠道者得天下”。

　　联通系统的营销渠道目前有这样几个层次：代理商是销售主渠道，营业厅是服务主渠道，大客户中心和直销队伍是针对特殊目标群体的辅助渠道。在目前的市场竞争中，联通与移动公司竞争的焦点在代理商渠道这个层次上，谁能够为代理商提供更好的服务和激励措施，谁就能获得代理商更大的忠诚，从而在市场争夺中占得先机。因此，我们认为在对代理商渠道进行规划、建设和整合中必须遵循以下几个原则，才能在营销渠道这个层面上不输于甚而超越竞争对手。

　　一、畅通性原则：渠道的畅通是商品流通的重要保证，作为连接企业与消费者的纽带，渠道作用的充分有效发挥，其衡量标准就是渠道是否有序、畅通无阻，在企业与用户之间顺利搭建一条沟通的桥梁。要保证代理商渠道的畅通，一方面必须对代理商渠道进行整体设计和规划，从企业发展的需要和代理商所处的商业位置、经济实力和信誉等方面统筹考虑，另一方面渠道必须具有很强的反应能力，信息能够及时有效地双向流动。

　　二、可控性原则：代理商是独立的经济个体，他们与企业之间是一种互利合作关系，为了保证企业目标的实现，企业必须从各个方面控制代理商的行为，使其不偏离正常的轨道。一是从价格政策上进行控制，代理商的竞争行为不能违反国家和企业的价格政策；二是从佣金上进行控制，通过佣金来调整代理商的经营行为；三是从服务上进行控制，包括企业形象、店面宣传品等方面。

　　三、效益性原则：从企业成本上分析，代理商渠道相对于企业自建营业厅，变动成本要远远高于营业厅，而固定成本要比营业厅低的多。从投资效益上分析，利用代理商渠道可以发挥其点多面广、接近用户的优势，迅速做大业务，而且可以减少企业的固定资产投资。为了提高代理商渠道的效益，企业应鼓励代理商代理公司更多的业务，通过各项业务的交叉，发挥代理商渠道的整体效益，避免企业在渠道建设上的重复投资。由于许多代理商同时代理联通与移动的移动业务，许多用户对联通的其它业务积极性不高，因此发挥代理商渠道的综合效益还必须注意联通各项业务的相关性，如代理商代理CDMA和寻呼的积极性要远远高于代理其它业务。

据市场研究机构诺盛的数据，今年上半年国产手机竞争力明显下降，经过近三年的快速增长后，国产手机市场份额首次出现下滑。 ஸஸ另一家市场研究机构新华信的研究也显示，国产手机的渠道优势作为一种短期优势已经成为强弩之末。 ஸஸ“这种优势是很容易被模仿的。”新华信手机市场分析师田清鹤说，摆在国产手机厂商面前的问题是，渠道的优势正在消失。 ஸஸ易观总裁杨彬把国产手机的竞争力分成四种——品牌、价格、通畅的渠道、多样化。他认为国产手机过去三年的成功很大程度上依赖于渠道，而国产手机企业一开始就非常注意在三、四级城市的渠道建设。 ஸஸ由于国产手机渠道建立得远比诺基亚、摩托罗拉晚，所以国产手机商基本上都采用了自建手机销售渠道的扁平化渠道策略。扁平化的手机渠道使得国产手机厂商得以降低多层渠道的渠道成本，加强对于零售终端的控制，快速获得市场上的反馈，加强渠道执行能力，获得了很好的效果，为国产手机厂商成功地开拓市场做了很大的贡献。 ஸஸ但在田清鹤看来，从某种程度上，国产手机对渠道的过分依赖也已造成了一些恶果。比如对技术和质量的重视不够，国产手机一直是消费者投诉较高的领域，在销量年年攀升的同时，投诉率和返修率也居高不下。 ஸஸ国产手机厂商为了维持在渠道上的优势，甚至把在家电业和洗发水等行业用滥了的招数——终端拦截也用上了。 ஸஸ国产手机一方面派出数以千计，甚至万计的促销员进驻终端卖场，不厌其烦地向每一个顾客“强力”推销自己厂家的品牌，同时还帮助零售店的营业员推销手机。 ஸஸ但这些促销活动在利润越来越稀薄的手机业还能坚持多久呢？ ஸஸ“手机行业利润已经下降到１０％以下，国产手机更低。”田清鹤认为，手机行业可能变成像ＰＣ一样的薄利行业。 ஸஸ稀薄的利润将导致行业迅速洗牌重组，正如ＰＣ行业的集中程度越来越高一样，目前国内５０个以上的手机品牌最终生存下来的不会超过１０个。 ஸஸ与此同时，手机厂商为了降低成本，必然会压缩手机渠道的成本，渠道的利润空间也将会大大缩小。 ஸஸ“新兴手机销售模式的兴起，也将使得手机渠道之间的竞争空间激烈，从而不能适应市场发展的手机渠道代理商将被市场无情地淘汰。”易观总裁杨彬认为，渠道的竞争将进一步加剧，如何通过信息化等方式提高渠道效率，在渠道方面进行创新，将成为下一阶段国产手机渠道面临的挑战。 ஸஸ值得注意的是，外资品牌也在迅速做出渠道上的调整。国外品牌进入中国移动电话市场之初，大多采用全国性总代理商，如中邮普泰、蜂星电讯、天音、长远等，当时手机销售的暴利也为这种多层次的渠道结构提供了可能。 ஸஸ这种手机渠道架构在国外手机厂商刚刚进入中国手机市场时，让他们能够尽量利用多方资源，快速进入中国手机市场，但这种渠道架构也有很多缺点。比如，代理商的话语权较强，手机厂商对销售的控制有限；渠道层数多使手机售价降低困难，手机厂商与消费距离较远，厂商得到的市场信息滞后。 ஸஸ杨彬认为，外资品牌在其渠道改革的核心也是渠道的扁平化，但其原有的全国总代理资源还不能完全抛弃，到去年基本上都已经形成了既有过去的渠道结构，又有新的扁平化渠道的综合渠道结构。 ஸஸ另外，一些外资品牌也通过与国产手机企业结盟而“借用”国产手机的渠道。比如，５月初，波导与西门子（中国）宣布结成长期战略联盟，结盟后，西门子手机将进入波导门店与波导手机同台销售。 ஸஸ几乎与此同时，ＴＣＬ也选择了此前试图出售手机业务的阿尔卡特进行合作，双方同样出于以市场换技术的思路。    ஸஸ《财经时报》：国产手机渠道方面的能力是否已发挥得差不多了？ ஸஸ黄爱平（夏新副总裁）： 国产手机从２００１年开始发力，经过２００２、２００３年的发展，增长相对较快，渠道是其中一个重要优势，夏新实际上也是一开始就非常注重在二、三级城市的渠道建设。 ஸஸ从去年下半年开始，国产手机整体增长处于相对平缓阶段，我认为这是非常正常的，国产手机进入市场的时间相对来讲不是很长，经过前期的快速增长需要积蓄能量进一步向上冲击，如果连续高负荷冲击也受不了，我相信经过一段时间的积蓄和调整，国产手机的份额还会有一定突破 。 ஸஸ《财经时报》：你如何看待国产手机遇到的渠道竞争力下降的问题？ ஸஸ黄爱平： 本土化的渠道优势是国产手机能够迅速成长的基本因素，中国的手机渠道实际上是非常复杂的，一方面零售终端数量极其庞大；另一方面，各个层级市场环境差异性非常大。所以，不存在用一种渠道方式就会占绝对优势地位，我们只能根据不同的情况采取不同的策略。我相信随着行业发展，终端的集中度也会进一步提高，到那时，市场结构可能会相对简单一些。 ஸஸ这两年国产手机的快速增长主要是依靠渠道优势，但也并不完全如此，这种快速增长应该是综合的结果，包括产品设计、市场运作以及企业的内部管理等等，各方面的因素构成了快速增长。渠道再好，消费者不接受，同样不会取得现在这样的市场结果。

信息来源：《财经时报》

不久前，波导手机同意西门子通过自己在二三级城市建立的渠道销售手机。其实，这不是中国企业第一次在自己的渠道内销售竞争对手的产品。２００３年，乐百氏集团与达能集团合作，通过乐百氏的渠道销售达能的“脉动”健康饮料。仅２００３年一年，“脉动”在中国的销量就相当于乐百氏的新东家达能在澳大利亚６年的总销量。 ஸஸ中欧国际工商学院战略学教授、英美烟草捐赠教席教授朴胜虎对《财经时报》表示，“中国企业的渠道优势正在消失”。对此，中国渠道咨询顾问董方雷表示认同，“其实，渠道是脆弱的。渠道的价值在于变现，而渠道共享则是变现的一种形式”。 ஸஸ《财经时报》：跨国公司在与中国企业的合作过程中，渠道是否已成为重要的合作内容？ ஸஸ朴胜虎： 在上个世纪８０到９０年代，很多跨国公司最希望的是能进入中国企业的销售渠道。但最近几年，它们将注意力更多集中到品牌收购上。很多跨国企业意识到，他们不能打败成本低、灵活、速度快的本土企业。如果要更快地接近当地顾客，收购本土品牌是一条可行的选择。 ஸஸ董方雷：最吸引跨国企业的是市场，跨国企业一直就非常在乎流通渠道。之所以出现公众认为跨国公司现在更重视渠道、而不是品牌的看法，是因为消费者自己现在对渠道更加重视了。他们不仅关心产品本身，还关心产品从哪里来的。     ஸஸ《财经时报》：与跨国公司进行渠道合作，对中国企业来说有多大的意义和必要性？ ஸஸ朴胜虎： 在以前，渠道曾是中国当地公司的优势，但这种优势正在丧失。中国的渠道正在变得标准化，跨国公司更加容易进入。现在，对中国企业来说，主要的优势在于对当地市场的了解、成本低、灵活、运行的速度快。  ஸஸ董方雷：渠道虽然有价值，但只在一定时间内有价值。如果你的经销商回家种田了，你的渠道就消失了一块。所以渠道的价值在于变现，现在就能给企业带来的效益和好处。波导与西门子的合作，我觉得是波导的一种胜利，波导辛苦建立的渠道有了回报。 ஸஸ《财经时报》：在这种情况下，中国企业是否有必要更进一步扩大渠道建设？ ஸஸ朴胜虎： 中国企业对此应慎重考虑。他们应当思考怎样才能培养出与那些实力、资本雄厚的跨国公司相抗衡的竞争力。中国企业可以通过低成本优势扩展市场份额的办法，吸引跨国公司的合作，从而获得资本支持或者其他帮助。然后，利用跨国公司提供的资源来提高自己的内部能力。 ஸஸ董方雷：建立渠道的成本很高，就波导来说，占据总成本２０％。波导当时选择建立渠道，是被逼无奈，因为大代理商都不愿代理波导的产品。 ஸஸ《财经时报》：在中国企业将自己的渠道资源给竞争对手使用时，存在什么样的风险？ ஸஸ朴胜虎： 比起分享技术，渠道共享风险要小得多。技术能够很快从合作伙伴身上学习和模仿，但渠道却不能被模仿或拿走。这里惟一的顾虑是渠道不能给中国企业一个长久的优势。随着时间的推进，渠道变得更加标准化而且数量更多。若这样的话，本土公司就失掉了渠道优势。此外，跨国公司会增强他们对渠道的控制力量，如果可能的话，他们以后会发展自己的渠道。 ஸஸ《财经时报》：如何在保持合作的同时，最大限度保护自己对渠道的控制能力？ ஸஸ朴胜虎： 这是个困难的问题。从目前来看，中国本土企业还有控制能力。但由于跨国公司产品比较稀缺，他们产品的现金流更显著，因而希望更多管理渠道。在很多情况下，比如手机行业，中国手机业处于不利的地位，因为顾客对国外品牌更有兴趣。也就是说跨国公司与经销商谈判能力更强。当地的经销商都希望销售摩托罗拉或诺基亚的手机，合作欲望比跨国公司强烈。 ஸஸ因此，中国公司应当谨慎保持自己的控制能力。方法包括：如果有可能的话，与多个跨国公司供应商合作，这样就不会对一个供货源产生依赖；不满足目前的情况，比如不要对目前的渠道优势感到满足，与跨国公司合作同时，提高自己的能力。 ஸஸ董方雷：谁的贡献越大，谁的控制能力就越强。比如制造商的信息化、第三方储运、融资的能力比对手强，就更容易控制渠道。其实，一个企业的渠道并不是属于一个企业自己的，选择哪种产品最终由用户说了算，空守着渠道没有用。

信息来源：《财经时报》

海尔与三洋、波导与西门子、ＴＣＬ与飞利浦…… ஸஸ联盟与合作的背后，总有一个被跨国企业关注的因素，即渠道。 ஸஸ当中国企业在市场竞争中不具备技术与品牌优势时，甚至国外企业已通过在中国设立工厂而获得同样的成本优势时，渠道被认为是中国企业最后的筹码。 ஸஸ清华大学经济管理学院管理科学工程系主任、教授陈剑博士认为，是否筹码，不能简单判断，应该区分渠道规模与渠道能力。有规模的渠道，不一定有能力。如果对渠道加以恰当再利用，就会使渠道升值。 ஸஸ清华大学经济管理学院企业管理系副教授胡左浩认为，通过战略联盟而借用渠道的风险就在于，同质产品进入同一个销售渠道时，必须进行差异化操作，否则就难以达到合作的预期。 中国企业渠道的本地化优势 ஸஸ《财经时报》：如何理解全球化市场中的本地渠道优势？ ஸஸ胡左浩： 看待企业的竞争优势有不同的角度，比如研发上的优势、品牌上的优势、生产成本优势，还有一点就是渠道优势。企业所具备的渠道优势的价值在于，它是难以被模仿的，因为它广泛覆盖目标消费者，是无法一朝一夕建成的。 ஸஸ中国正在成为一个全球化市场，同时，这个市场中也在进行着全球化竞争。跨国企业的相对优势明显集中在研发与品牌方面，而本地企业的相对优势在于生产制造规模化以及人力成本低而带来的成本优势，再就是渠道优势。 ஸஸ渠道的建设与本土文化相关，国外企业进入中国市场，存在一个对中国消费者及经销商的了解和认识过程，而用简单的代理制又容易产生调节慢、掌控性差的缺点。 ஸஸ《财经时报》：结盟已成为竞争战略的未来趋势，近来“意在渠道”的战略联盟在家电、ＩＴ等行业频频出现，联盟是否就能达到假想预期？这种基于渠道的联盟风险是什么？ ஸஸ胡左浩： 最近这方面消息确实不少，比如海尔与三洋、ＴＣＬ与飞利浦、波导与西门子、中石化与壳牌、珠江啤酒与德国贝克啤酒等等。达成联盟毕竟是自己拥有对方所需要的东西。以海尔为例，它有广泛的销售网，三洋想借力。另一方面，海尔也有巨大的产能需要释放，而三洋可能会提供给它更好的进入日本市场的渠道。 ஸஸ借用渠道的风险就在于，同质产品进入同一个销售渠道时，必须进行差异化操作，否则是难以达到合作的预期的。首先，基于渠道的合作必须是相互信任的；其次，同一渠道内的产品必须“区格”，比如价格定位等要不一致，而且销售队伍也应分开。 自建渠道因企业而异 ஸஸ《财经时报》：近年，一些有实力的企业如ＴＣＬ、波导、格力等都不遗余力地自建渠道。在市场分工越来越细化的今天，自建渠道的必要性是什么？ ஸஸ胡左浩 ：首先是企业更易控制渠道，能够对经销商的支持迅速到位，以保证其积极性；其次是自建渠道对市场反应快；再者，企业领导对于国内市场和人员更了解，对经销商的判断和考核就会更准确；最后，自建渠道也具有一定的成本优势，比如大众消费品，需要广泛覆盖，那么自建渠道可以通过在中小城市当地招聘等节省一定的成本。 ஸஸ《财经时报》：渠道与厂家的较量在家电业不绝于耳，为了摆脱或避免被一些渠道大鳄所控制，自建渠道是否是最佳之选？ ஸஸ胡左浩： 是否自建渠道不能一概而论。有的企业在历史上就有很强的渠道力量，那么这种优势必须维持，因为这是影响企业竞争力的一个重要因素。但如果是新兴企业，由于其资源有限，那么可以直接与代理商或战略伙伴合作来解决渠道问题，比如一些医药企业多采取这种方式。 ஸஸ总的来说，是否自建渠道，需要由企业自身的资源、目标、行业竞争态势等因素决定，选择最有利和最有效的方式。 渠道的再利用有利于其升值 ஸஸ《财经时报》：有一种观点认为，渠道方面的优势将成为中国企业参与市场竞争的一种重要筹码，你是否赞同这种观点？ ஸஸ陈剑： 这要看对筹码的定义了。如果真的是企业的核心能力，那么就是难以替代的。但我国企业在渠道建设方面，据我观察普遍偏弱。专营的分销公司基本上还没有类似美国Ａｒｒｏｗ那样大的电子分销商。 ஸஸ我认为如果一个企业的技术、品牌都处于市场劣势的话，它的渠道也不会好，因此，渠道优势只会是局部优势。反之，如果渠道好，企业成长快，它的品牌能力也一定会很强。这是相辅相成的。对大企业来说，整合小渠道没有什么价值，应该区分渠道规模与渠道能力，有规模的渠道，不一定有能力 。 ஸஸ《财经时报》：对渠道本身来说，它的价值是否也会随着规模和能力的提升而升值？ ஸஸ陈剑： 对成熟的渠道来说，确实存在着一个再利用的问题。比如邮局就有着现成的全国性网络，它不仅有物理的网点，如报亭、邮电所，而且有飞机、火车、汽车等物流手段。所以，它可以做银行业务，将来也可以干别的。类似的还有银行、新华书店、医药总公司等，如果加以恰当运用，就会使渠道升值。

信息来源：《财经时报》

“得中原者得天下”。在中国，竞争最为激烈的几大行业，如ＰＣ、手机、家电、空调等行业，这句战略谚语已被演绎成：得渠道者得天下。联想之于戴尔、夏新之于诺基亚、ＴＣＬ之于三星等，渠道战场已成为兵家必争之地。
ஸஸ另一方面，在一些战略联盟合作中，最近如海尔与三洋、波导与西门子、ＴＣＬ与飞利浦等，联盟与合作的背后，中国企业总有一个被跨国企业特别关注的因素——渠道。
ஸஸ这是一场关系未来的大战，不见硝烟，却见刀光。不具备品牌、技术优势的中国企业，正在丧失另一个成本优势或者说价格武器。“山高路远坑深，大军纵横驰奔。”面对强手，渠道是否成为中国企业的最后筹码？

两年间，我跳槽九次，从作WAP开发到作网管，最短11天，最长的是这一次。那时我找不准究竟要干什么，跳槽是我获取新知识的手段，跳槽使我心浮气躁。

　　来到这个新环境，开始感觉还不错，真是想好好干下去。事实上也是如此，我很久没在一个公司干过这么长时间。我原来有很多项目，本想拉到公司来做。但是公司很多事情和你的行为让我感到失望。我以为，跟随一个英明果断、有人格魅力的领导打工，我才有发展和前（钱）途。

　　在私企干了这么久，我非常了解老板之辛苦，老板也很难，所以我有利益上的不满很少说。当我无法忍受的时候，就辞职。但我觉得有些事情不得不说给你听（我不说没有人会说给你，这也是我要辞职的一个原因）：

　　1.作为老总，有些琐碎之事，你不该过问。老总就应该做一些比较大、有水平的事情，整天盯着下边的员工毕竟让人不舒服。例如，哪台计算机给谁使用，怎么又迟到早退啦，关于报销之类的事等等。小事虽小，却使老总形象毁于一旦。

　　我从没有见过老总亲力亲为计算每个员工的年薪，并亲自发到每个员工的手中。

　　这也太平易近人了吧？

　　2.纠偏过正。办公开支是应该节省，网是不能无限制地上，车是不能随便地打，话费是不能随便地报，出差费用是不能太高……但是不要太过，否则员工会怨声载道的。

　　3.要讲公平。迟到扣钱，那么加班呢？工作要讲效率，而不能光看工作时间，能不能完成工作要看自觉性，何必非要上下班打卡呢？准时上班我却打瞌睡，有个屁用！比如你自己，迟到多少回了，能说你上班没努力吗？

　　你给我上保险，我很高兴，但这件事情你干得没水平。为什么每个人的待遇不一样，有的人上，有的人却没有（也许我是不知好歹）？这对别人是不公平的，你怎么能够留住人心呢？这种小把戏完全是个人行为，而不是公司行为。

　　4.说话要算数。我来的时候，阿毛明确说过：今年年薪按照一年算。但阿毛走了，也无据可循，你记得不记得我就更不知道了。我来公司已经卖了力气，交给我的工作我都完成了，而且×××的项目我已给公司赚回了我的年薪，而且今年会有更多的项目（但你也许认为很小）。公司网络和布线方面没什么利润，和我没有任何关系。居然年终没有双薪和奖励，而且扣钱，这使我决定走人。

　　5.用个人行为来管理公司，认为公司是我的，管理公司可以说是随心所欲，公司管理得一塌糊涂，全凭一个人说了算，狭隘的私有财产心理在作怪，典型的小农经济思维方式。

　　6.我比较喜欢自由的工作，没有束缚，喜欢有施展自己能力的空间，公司不适合我。

　　我与西北人的工作方法（喝酒、请三陪、揣钱）和思考问题的方式（用户太至上，尊严何在？）基本无法沟通，我不想再去西北做项目，因此我在公司无用武之地。

　　九个月来，我像个打杂的，一会儿去兰州十几天（本来也就需要一两天），一会儿去东单电话局做本来无法完成的调试（不可完成的任务），或对用户说一些不着边际的谎话，做了很多没有意义和受累不讨好的工作，也没学着什么东西（倒是敲了几万字的方案）。浪费了不少时间，却没有完成工作的满足感和成就感。

　　我所做的工作与我来公司预期想象的完全不一样。我想你至今也不知道我擅长的是什么，我喜欢什么工作、厌恶什么工作。

　　7.公司像个小作坊，当一天和尚撞一天钟，没有安全感，大家在一起有混的感觉。无论公司以前怎么辉煌，至少现在公司缺少大气。而且我们拿项目靠的不是技术实力。换句话说，公司舍得在搞关系上挥金如土，而在技术上却一毛不拔，一年了，没有任何技术资金投入。这也许就是作技术的与商人的区别。

　　8.公司问题太多，不写了，你也不一定爱看。

　　总之，今次，我之所以在公司做了不足一年便提出辞职，是因为公司给我的发展空间有限，而且自己表现出的能力，老板不懂得欣赏。我多年跳槽的准则是：既然老板不给自己发展机会，自己也不会给老板机会，辞职走人。

　　10万年薪，你也许能够找到比我好的职员，但你千万不要以为仅仅靠这10万年薪就可以留住一个技术人员的心。本来现在就是一个双向选择、互炒鱿鱼的时代，少了谁公司都照样运转。我对公司实心实意，公司也要对得起我。

　　我辞职对公司不会有任何影响，高手有的是，祝愿公司兴旺发达！

（营销知识）销售人员的四大素质

销售就是介绍商品所提供的利益，以满足客户特定需求的过程。销售是一项很具挑战性的工作，成为销售人员比较容易，成为优秀的销售人员却没有那么简单。
　　身处竞争激烈、颇具挑战性的销售行业，销售人员应该具备什么的素质能才能摆脱平庸呢？进一步说，销售人员究竟应该具备什么样的素质才能使自己从同行中脱颖而出呢？针对上述问题，世界著名的市场研究公司——盖洛普管理咨询公司曾经对近50万名销售员进行了广泛的调查和研究，研究表明，优秀的销售人员一般在以下四个方面具有良好的素质：内在动力；干练的作风；推销能力；与客户建立良好关系的能力。这四者相辅相成，缺一不可。

　　1、内在动力

　　不同的人有不同的内在动力，如自尊心、幸福、金钱等，但所有优秀的销售人员都有一个共同点：有成为杰出人士的无尽动力，这种强烈的内在动力可以通过锤炼和磨练形成，但却无法教会。人的内在动力的源泉各不相同，如受金钱的驱使、渴望得到承认、喜欢广泛的交际等，根据内在动力源泉的不同，可以将销售人员大体分为四种类型：成就型；竞争型；自我实现型；关系型。

　　具体的说，“成就型”销售人员特别渴望成功并且会为此付出巨大的努力；“竞争型”销售人员不仅想获得成功，而且渴望战胜对手（其他公司或其他销售人员）以获得满足感，他们通常会站出来对其同行说，“我承认你是本年度的最佳销售人员，但是我会与你一比高低的”；“自我实现”型销售人员往往喜欢体验一下获胜的荣耀，他们总会把自己的目标定得高一些；“关系型”销售人员的长处在于他们能与客户建立、维持良好的客情关系，他们往往为人慷慨、细致且做事尽力，“这样的销售人员非常难得，”美能达公司的一位培训经理如是说，“我们需要那种能够耐心回答顾客可能提出的第十个问题的销售人员、那种愿意和客户呆在一起的销售人员。”

　　没有单纯的竞争型、成就型、自我实现型或关系型销售人员，优秀的销售人员或多或少都会带有其它3种类型销售人员的一些特征。而且，属于某种类型特征的销售人员要是能有意识地多培养一些其它类型性格的人所具有的特征，他就会变得更成功。例如，“竞争型”销售人员如果多一些关系意识，他便会在客情关系方面也做得不错，并且能因此获得更多的订单。

　　2、严谨的工作作风

　　不管销售人员的内在动力如何，如果他们组织松散，凝聚力不强，工作不努力，他们就会难以满足客户越来越多的要求。

　　优秀的销售人员总是善于制定详细、周密的工作计划，并且能在随后的工作中不折不扣地予以执行。其实，销售工作并不存在什么特别神奇的地方，有的只是严密地组织和勤奋地工作。一位成功的总裁如是说：“我们优秀的销售人员从不散漫和拖拉，如果他们说将在2天后与客户会面，那么你可以相信，2天后他们肯定会在客户那边的。”

　　销售人员最需要的优秀品格之一是“努力工作”，而不依靠“运气”或技巧（虽然运气和技巧有时也很重要）；或者说，优秀的销售人员有时候之所以能碰到好运气是因为他们总是早出晚归，他们有时会为一项计划工作到深夜，或者在别人下班的时候还在与客户洽谈。

　　3、完成销售的能力

　　如果销售人员不能从客户那里获得订单，即使他的技巧再多、再好，那也是枉然。

　　无法成交就谈不上完成销售，一般而言，优秀的销售人员总会想法设法来与客户达成共识，从而顺利签单。如何才能成为一名优秀的销售人员呢？研究表明，有一点很重要，即销售人员应该具备一种百折不挠、坚持到底的精神，销售人员应该像运动员一样不怕失败，甚至到最后一刻也不放弃努力。

　　优秀的销售人员往往对自己和所销售的产品深信不疑，他们通常都十分自信并坚信自己的决策是正确的；他们十分渴望成交，通常会在法律和道德允许的范围内采用各种方法来使设法交易获得成功。

　　4、建立关系的能力

　　在当今的关系型营销环境中，优秀的销售人员最需要注意的一点是：成为解决客户问题的能手和与客户发展关系的行家（未来的销售人员将不再是销售人员，而是客户的顾问），力求敏锐地把握客户的真实需求。

　　优秀的销售人员通常是这样的：他们全神贯注，很有耐心，细致周到，反应迅速，善于倾听，十分真诚；他们能站在顾客的立场上，用客户的眼光来看问题。

　　今天，客户更希望销售人员成为其“业务伙伴”而不是“玩友”，销售人员应该很清楚这一点。优秀的销售人员所做的不是去讨客户的欢喜，而是应该真正去关心客户的利益，关心客户的业务发展方向，关心怎样才能帮上客户的忙。

CRM：将精细化营销进行到底

“现在想卖给顾客一个商品别提有多难了！”这句话恐怕很多人都听到过，但是我们有没有仔细考虑过里面的原因呢？举个例子，小编去年和一家ERP厂商谈天的时候了解到，他们目前将主要精力放在维护老客户身上，对于新客户的开发基本处于停滞状态。这说明了什么？其实很简单，一是开发新客户的成本要远远大于维护老客户的成本；开发新客户并不一定能带来比老客户更多的收益；将老客户服务好极有可能获得“一传十，十传百”的隐性收益……所以这里我们不得不仔细考虑一下，究竟是企业变聪明了还是企业落后于市场了？　　精细化营销的始祖莱斯特·伟门曾将它定义为：改变以往的行销渠道及方法，以生产厂商的客户和销售商为中心，通过电子媒介、电话访问、邮寄、国际互联网等方式，建立客户、销售商资料库。然后通过科学分析，确定可能购买的消费者，从而引寻生产厂商改变销售策略，为其制定出一套可操作性强的销售推广方案，同时为生产厂商提供客户、销售商的追踪服务。即企业恰当而贴切地对自己的市场进行细分，并采取精耕细作式的营销操作方式，将市场做深做透，进而获得预期效益。随着精细化营销受到越来越多人的关注和重视，它也由此成为未来营销模式的发展趋势。　　感觉灵敏者可能从上面的定义中早就嗅出CRM的味道，因为CRM的目标之一就是有效的帮助企业进行营销策划，从而为客户提供合适的产品和服务，并要求企业深入、全面地了解自己的客户、虑客户之所想，解客户之所急，以求“抢占商机”。那么究竟精细化营销与传统营销究竟有何区别？如何进行精细化营销？以及如何利用CRM实现精细化营销呢？　

    一、区别于传统营销的精细化营销　　
    对比精细化营销和以往的传统营销，许多经营者对它的理解存在种种误区，分析三种比较典型的误区可以帮助企业更好的理解两者间的区别。　　

    1、 精细化营销=细节营销？　　
    通常的做法就是：“欣然”接受“精细化营销”的理念，随即大力加强在细节方面的功夫，将细节营销做到深处。比如，他们会制定非常严格且完善的日常管理制度，加强对下面员工的业务知识和服务水平培训，在卖场生动化陈列方面做到极致。这些细节方面的努力，往往能够在短期内提高厂商的销量，也因此“增强”了企业对“精细化营销=细节营销”的认可。　　

    但是，精细化营销≠细节营销。精细化营销的内涵远远超过细节营销所能包括的内容，而细节营销只是精细化营销中的很小的一部分内容。厂商通过细节营销，可以在短期内增强自身的比较优势，但从中长期来看，竞争对手同样可以仿效、乃至超过他们的细节营销，因此企业不能通过这种方式获得持续的竞争优势。　　

    2、精细化营销=细分市场营销？　　
    从精细化营销的定义来说，精细化营销包括细分市场营销，但不限于细分市场；细分市场仅仅是精细化营销的第一步。　　

    例如广东某空调企业的“精细化营销”简要方案：全国分为东北、华南、华北、华东、华中、西北、西南7大片区；根据企业现况和各片区市场容量，企业决定重点支持华南、华东和西南，对于华北、华中、西北和东北则给予一般支持；同时，企业在这7大片区中，挑选出68个重点城市进行重点支持，优惠政策和大量的市场支持、媒体投放均选择在这68个重点城市……乍一看，这个企业采取的是“精细化营销”；实际上却是“细分市场营销”。我们不能否认，企业的这种“细分市场”的策略是非常正确而且有效的；但是，“细分市场营销”绝不能替代“精细化营销”。后来的年终总结也证明了这一点。　　

    3、精细化营销＝某一环节的“精细化营销”？　　
    营销，本来就是一个系统工程，它不仅包含了整个销售的过程，而且还包括了与之相关的财务、物流、后勤、服务、传播等多个环节；精细化营销，就是整个环节的“精细化”营销。这是每个从事精细化营销的厂商必须审慎对待的问题。而精细化营销更是一种战略，是整个系统工程的“精细化”，这种一叶障目式的错误就是忽略了系统而过分强调了细节。　　例如某公司在全国开展“精细化营销”，为了将精细化营销落到实处，公司总部、各办事处作了充分准备，预先细分了重点区域市场，对所有业务员和促销员都进行了细致而全面的培训，卖场形象也焕然一新，媒体投放、市场支持全部到位，应该说“万事俱备”了。但是，就是这样一次准备极其充分的活动，最终却以黯然收场，原因很简单：物流运输出了问题，造成市场“有市无货”的尴尬局面；等到货物运来，销售高峰期也过了

　  二、精细化营销下市场再细分
　　粗放营销型的企业在对市场进行分类的时候使用的是一些比较浅显的参数，比如说有一些企业就会把市场分割成行业用户和消费用户，而面对行业用户的时候，他可能会根据客户的规模大小或者产业类型进行细分，比如金融客户、电信客户、大企业客户、小企业客户，或者是按照地线划分，或者用客户年龄划分，而这种细分在当今的中国市场环境下越来越丧失其威力。新形势下我们要进行进一步的细分，所要关注的市场参数就不是刚才的那些，而是要关注同类的市场对象中趋同的参数，比如说客户对厂商的价值到底有多大?比如说购买的行为是什么?购买的态度是什么?他们的需求或需要是什么?乃至于要研究他们需求和需要背后的原因。这就是精细化营销要求下的市场细分。

　　例如经营空调的A企业经过初步的了解(并非正式调查)，在X市场上A企业现有的用户具有如下特征第一，低收入阶层，他们都在旺季天气炎热时购买特价机，低价是其购买的主要诱因；第二，高知家庭，他们是理性消费者，对A企业和家电行业有一定的了解，认为产品品质不错但价格不高，性价比是其购买的主要诱因；第三，30—40岁家庭，收入一般，在1990—1997年A企业主导产品名噪一时，对他们产生了很大影响，他们对A企业品牌具有怀旧情绪，对A企业的情感和信任是其购买的主要诱因。再结合我们销售的产品结构来看，第一种情况占绝大多数，而后两种情况很少。然后考察一下消费者拒绝购买A企业空调和愿意购买其他品牌的原因，就可以选择以下变量来进行市场细分72年龄、收入、职业、购买动机、产品信息来源等。这样，就可以顺利找出我们现有消费者，可以争取的消费者和暂时不争取的消费者。

　　可以争取的消费者是潜在市场，也是进行市场推广的主要对象，再结合不同的时间和购买动机，就可以决定使用什么样的推广方案了。这样营销工作就会变得更加有的放矢，也更加精确。   

    三、精细化的CRM
　　CRM系统强调以客户为中心，开展全方位的服务营销。但是一些企业拥有大量的客户，然而这些客户给公司带来的价值却有很大的差别。如果用统—的服务标准或销售策略针对所有的客户，就有可能造成博弈论中所谓的“搭便车”现象。即高价值的客户被动地接受统一的服务标准，其个性化的需求得不到满足，因而很容易对公司产生不满。而那些低价值客户享受着超值服务，却也未必能多买公司的产品，营销资源的利用率可想而知了。这也就是典型的“粗放型营销”。

　　针对这种情况，在实施CRM系统时，首先是对自身的客户群体，进行细分。例如，按客户对公司的满意程度和客户购买产品的数量，将用户分为9大类。然后，针对不同的客户，制定不同的营销策略和相应的个性化服务。(

  　1、“一对一”、“一对多”、“零售商管理”是针对购买数量不同的客户历采用的销售策略。对高购买量的客户，采用“一对一”策略，也就是说这部分客户由企业专门设立的客户经理直接负责：对中购买量的客户，采用“一对多”策略，由销售员按区域管理。对低购买量客户，由于他们对企业的价值贡献有限，所以这部分的客户维护工作可交由零售商完成。   

　　2、“伙伴”、“改良”、“纠正”是针对对企业满意度不同的客户所采用的营销策略。对高度满意的客户，采用“伙伴”策略，这意味着企业要与客户建立长期的合作伙伴关系，一起找到帮助客户更好地行动的途径。对一般满意的客户，采用“改良”策略，即企业应努力改进还不尽如人意的地方。对不满意的客户，采用“纠正”策略，企业须反省自己的促销、供应、沟通等策略是否有重大错误，对不合理的流程进行彻底的重组。

　　3、企业具体应对位于图表中各个不同位置客户的方法：   
　　A类客户，是企业最重要客户也是最忠实的客户，可以称之为“高价值客户”。这类客户对公司满意度很高，它的流失率只有1％一2％。所以，在CRM的管理中，需要对其实现“一对一及合作伙伴型”的销售策略。由客户经理直接负责这些用户，提供全面的服务，从方案咨询、方案制定、订单管理、产品配送到售后服务进行全方位的管理，确保客户的每一个需求，都可获得及时的处理。   

　　B类客户，也是企业的忠实用户，但相对A类客户，它对于公司的价值略低一些。所以，为了能够有效地利用有限的营销资源，在CRM的管理中实行“一对多及伙伴型”销售策略，由销售员按区域直接管理，并相应地制定一份中长期的关系培育计划，经常与客户用电话联系，讨论有关改进产品用途或开发新产品的各种建议，进而实现与客户保持长期的良好关系。   

　　C类客户，往往单体数量庞大。对于这类客户的维护，可以通过零售商来进行管理，并由专职人员定期收集客户的信息及需求，并通过零售商，将最新的解决方案及产品介绍辐射给大面积的C类客户。

　　D类客户，对公司的满意度一般，这很有可能是因为信息沟通上的不畅所导致的误解造成的。所以公司要经常地联系客户，力求最快地解决客户不满的问题。

　　G类客户，是消费群体中的“极不稳定一族”。虽然他们大旦购买公司的产品，但对公司抱怨很大，这很有可能是因为现阶段他们只能从本公司这里购买到符合其要求的产品，一旦有强劲的竞争对手出现，那么公司第一批要失掉的顾客就会从他们这里产生，并会给公司带来极大的损失。因此，公司要仔细研究造成这部分客户对公司不满的原因，对不合理的地方进行彻底的纠正。其他类型的客户按照此分析模型也可制定应对措施，在此不作赘述。

　　结束语
　　新的营销理念和模式在消费者个性化的时代层出不穷，CRM与精细化营销的对话不仅体现了营销理念变化下CRM的随需应变，更有助于企业将每个细分市场做深做透，惟其如此，才能把市场蛋糕越做越大。